美团的围剿与反围剿！王兴说他需要五到十年培养一个600—800

编辑 | 王大伟

作者 | 虫二

来源 | 二说（ID：chongershuo）

亏损的摩拜在96小时煎熬之后选择了美团而不是滴滴，这与其说是对美团Eat Better，Live Better理念的认可，不如说是对扩张主义者王兴的看好。与阿里反目，挖角携程，抢攻滴滴，死怼饿了么，王兴眼中的星辰大海正变得具体而微。

美团式扩张为什么特别拉仇恨？

王兴的个性是把双刃剑，当年周鸿祎见他做校内网，明明囊中羞涩，却一幅“牛逼哄哄，爱搭不理”的样子，就力劝红杉不要投资，今日资本的徐新反觉得王兴很厉害，“他做的很多业务都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉”。

美团热衷于把所有人变成友商，这到底是能力还是病灶，迄今没有定论。当年王兴造访阿里总部与马云的交流并不愉快，但很少有人会像他那样口无遮拦，“如果阿里各方面做的更有底线一点，我会更尊敬他们”，也许这种睥睨一切又不阿世取容的派头，让资本最终选择了他而不是点评的张涛，也让腾讯内定王兴而不是程维来整合摩拜，继续这场出行之战。

王兴从做团购开始就没把Groupon当成模板，他认为美团的对标是亚马逊，但贝索斯手里有五只现金奶牛，有的还特别赚钱，美团为什么迷恋在没有门槛的场景里进行流血竞争，这背后是什么逻辑？

按QuestMobile去年的大数据报告，中国移动互联网的高增长红利期已经结束，35个APP基本满足了用户所有需求，只有12.9%的用户安装APP数量在此之上。换句话说，如果你的APP不能进入Hero app矩阵，迅速霸屏头部高频场景，你就面临Game over。

当年亚马逊关注自由现金流而不是利润的策略对王兴影响很大，王慧文此前也说过美团进入新行业的标准有两个，一是行业本身会不会发生重大变化，二是用户的满意度如何，但这是官样文章，美团真正的判断有三条。

规模是不是足够大？

王兴胃口很大也没有忌口，当年美团在T型战略下一口气铺开了十几个垂直品类，策略都是从底层刚需入手撬动大市场，做酒旅先攻景点门票和民宿，从掌鱼生鲜探索新零售，做打车也是补贴起量。美团从不关注小而美或是未经证实的东西，只在乎迅速变现美团的即战力和执行力。

做餐饮、外卖和共享单车都是为了带动平台生态快速走量，激活并垄断本地生活服务。腾讯和财务投资人看好美团而不是滴滴整合摩拜，也是着眼于此。滴滴是对大出行的纵向垂直封闭，还想逆向汽车产业链，虽然流量精准，但可能限制单一场景的生态赋能，戴威之所以桀骜不驯，表面似乎是不愿受制于人，背后还是害怕丧失想象空间。

美团与阿里分手也是因为马云想把团购捆绑于淘宝平台之上，在王兴看来这是不可接受的深度控制，遭到拒绝的马云报复性投资了拉手以及口碑很差的窝窝团，2015年又加码饿了么，但都没能动摇王兴独立自主的既定方针，精通兵法的他一向把腾讯比做美国，以阿里比拟俄罗斯，自比中国。

是不是刚需？

BAT都重视线下布局，但无意也无力做苦活累活，美团刚好相反，能否赚钱倒在其次，重要的是廓出大格局，这在摩拜收购案上反映的最明显。

摩拜的资本价值正处于瓶颈期，因为早期投放的mobike lite损毁严重，多达200万辆的Classic追求耐久性和可靠性，导致Lite轻骑版数量不足，使得拥有900万辆单车的摩拜日订单不足千万，没有达到投资人的要求。

对王兴来说，共享单车的商业模式并不重要，只要是刚需，美团贯穿吃喝玩乐的流量自输出就能盘活，何况摩拜的体量和营收状况也很难再引入纯粹的财务投资人。

有没有新的解决方案？

王兴判断一个场景的价值就是解决了“老问题还是新问题，有没有新的解决方案”？这话看起来像是战略决策之后的自我背书，但也意味着美团进入的每个市场都存在着未被满足的需求，与滴滴的打车之战似乎印证了这一点。

美团打车在上海3天做到30万单，假如获得牌照的10个城市都做到这种量级，对滴滴无疑威胁巨大，但据滴滴区域运营总监孙枢的内部邮件，美团打车的市场份额已被控制在15%以内，言下之意，这个市场的“饥饿”是美团用补贴制造的，不可持续。

据说双方人员还为外卖还是打车的技术优越性争执不下，其实核心就是美团的吃喝玩乐全平台协同需求PK滴滴大出行平台的垂直整合。

所以美团总是不惜一切代价的打破边界，因为这种场景围剿的背后存在普世性，即每个孤立领域的成功就有放之四海皆准的示范意义。

在王兴看来，所有场景都是基于LBS串连，到店餐饮能给外卖导流，酒旅能给打车导流，猫眼电影就也能支持共享单车，这个逻辑背后有完整的自证链条。

王兴有一点或许真比程维想得透彻，大部分单一的生活服务并没有可见的壁垒，无论做到什么样的规模，只有横向打穿才能真正封闭用户和流量。汽车之家的李想说王兴“专注而不专一”就是这个意思。

但另一方面，美团又有一个反围剿战场，因为摩拜收购案中“公司能被收购也是了不起的伟大成就”这种话，王兴是绝对说不出口的。

从不想当BAT亲儿子的美团一直亲力亲为，用王慧文的话说，“自己花钱去做业务，增速比投资更快，投入产出比更好”，当然，接受腾讯投资时，他不会抛出这番道理。

美团与亿联合作拿了银行牌照，收购钱袋宝获得小贷和第三方支付牌照，最近又拿下保险经纪牌照，进军互金的决心已定，与BAT正面交锋是迟早的事。按王兴较为宽松的计算方式，中国主要城市拥有6.5亿的中产人口（瑞信标准是1.09亿），美团只要封闭了吃喝玩乐的入口，就有能力与10亿月活的微信和5.8亿月活的阿里周旋。

如此看来，王兴反对阿里的深度整合也就可想而知了，但他为什么不怕微信钱包的截流？原因有两个方面。

第一，美团觉得微信是强关系链社交工具，而阿里是纯粹的交易平台。

微信的价值主要体现在便利性上，并不天然拥有消费属性，所以支持微商或拼多多很不错，对美团只是锦上添花的流量叠加。阿里的交易平台完全不同，美团再厉害也不过是开了旗舰店的商家而已。

第二，美团对吃喝玩乐的场景封闭一旦完成，随时可以收回主动权。

微信虽然是中国最大的移动入口，但按照王兴自己的说法，目前美团90%的流量来自旗下APP矩阵，内部协同之后的获客成本很低，有朝一日整合为超级移动生活入口，必然是不依赖任何人的独立存在。

王兴认为“在所有垂直类别里，或多或少拥有相同的用户群体，谁出去吃饭？谁需要订餐？谁需要看电影？谁想要旅行？谁想要租车？客户群体是同样的。”

美团与亚马逊、阿里和京东的区别仅在于后者是聚合商品，前者是聚合服务，在金融体系完善之后，美团可以通过整合商家ERP系统，将其排他性的捆绑于平台之上形成壁垒，王兴在上海大壶春包子铺与来访的苹果CEO库克交流时就透露过这个愿景。

所以王兴这个战略家其实还有玩家的属性，他手里的这盘游戏是《英雄联盟》和《绝地逃杀》的综合体，既要有大局观也要拼微操。

在战略层面，去年GMV做到570亿美元的美团不能输掉任何一场入口战役。

特别要防备滴滴与饿了么在阿里撮合下搞出改变行业生态的新玩艺，滴滴2015年投资饿了么时曾经提出四轮加两轮的联运计划；收购摩拜还可能导致阿里不计成本的支持ofo，这很可能是美团没有经历过的不讲理的野蛮竞争；口碑的持续补贴对大众点评到店场景的冲击也值得警惕，猫眼电影则不可避免要与淘票票分个你死我活。

在微操方面，美团不仅要证明各产品线之间有明确而合理的导流逻辑，还要找到降低成本和提高效率的运营方式。

2013年美团就有8000人，合并点评后达到3.5万人，虽然美团有“城市合伙人”计划盘活积极性，王慧文也强调要从GMV向营收考核过渡，但50万人的外卖团队再加上打车业务的司机肯定是个严重的拖累。

美团外卖每天2000万订单，每年70亿份派送，技术优化的空间极大，美团现阶段把每单派送时间压缩到平均28分钟，据说美国还有一个小团队研究无人驾驶和机器人送餐，但实践应用显然还需要时间。

在外卖、打车、共享单车这些行业里，政策和监管决定了竞争最终必然是服务和效率之争，所有玩家在战略和规模之外，拼的就是技术能力的自我进化。

王兴说他需要五到十年培养一个600—800亿美元市值的巨无霸，但或许他更享受战斗的过程而不是胜利，更期盼着对每个对手高喊：抬走，下一个。

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