如何用商业模式的思维，提高自有资源的杠杆率？积蓄核心竞争力

内容来源：

2018年3月14日，懿德汇睿（中国）专家合伙人、北大汇丰商学院管理学教授、魏朱商业模式理论创始人魏炜先生出席由懿德汇睿（中国）、EDRT中国高管发展联盟、中洲控股联合主办的“跨越百亿大关，跃动千亿雄心——2018中国百亿企业领袖高峰论坛”，现场为多家知名企业CEO、商业精英们分享《指数型独角兽的商业模式创新与组织转型》内容，内容已进行编辑处理。笔记侠作为合作方，经授权发布。

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完整笔记·商业模式

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笔记君邀您，先思考：

当今时代，企业快速增长的引擎在哪里？

如何用商业模式的思维，提高自有资源的杠杆率？

什么是与业务模式相匹配的组织模式，如何做到？

当今时代是一个新技术层出不穷的时代，企业面临的不确定性比以往任何时候都要强烈，亟需跳脱自身认知，以商业模式思维从生态圈的角度看增长的引擎何在，如何才能利用商业模式创新，打造指数型独角兽。

同时，伴随着商业模式改变的业务转型，管理模式及组织也应随之做出相应的布局与调整。

什么是指数型组织与独角兽企业？

指数型组织

是指企业规模和效率短时间内巨幅增长的公司。

独角兽

是投资界对于

10亿美元以上估值，并且创办时间相对较短的创业公司的称谓。

100亿美元以上估值的创业公司被称为超级独角兽。

截止到 2017年 12月 31日，中国已有共 124家公司估值超过 10亿美元。他们的整体估值为 6155.35亿美元，平均估值达到 49.64亿美元。

左下图是20家典型独角兽的成长轨迹，每家公司的成长轨迹图都不一样，但又有部分相似的地方。

而右下图是美国的一些独角兽企业，研究表明他们从创业公司到公司市值达到10亿美金左右的时间，平均大概是20年。

谷歌公司用了8年时间很快到达100亿美金，Uber公司花了2年，snapchat公司花了不到2年时间就到达10亿美金，时间呈越来越短的趋势。

那么，是什么原因使上述不同行业的公司成长成为独角兽企业

有一项公认的原因是新技术的发展带来的行业机会，而另一项重要的原因是，商业模式与组织形式的不同。

懿德汇睿（中国）专家合伙人魏炜教授将从商业模式创新与组织转型的角度出发，分享系列独角兽的故事，分享企业快速增长的秘密。

一、如何构建一个有竞争优势的生态系统？

每个企业都有一个以自己为中心的生态系统，同时又是其他利益相关方生态系统的一员。

因此，

构建一个有竞争优势的生态系统的路径就是：

① 赋能：

帮助生态系统中的利益相关方壮大成长。

② 重构：

通过为利益相关者设计商业模式、围绕为客户的用户设计产品等方式，在改造生态系统竞争优势的同时带动自身产品的销售。

③ 使能：

成为利益相关方生态系统不可或缺的关键角色，帮助做大利益相关方整个生态系统的价值空间。例如，产业互联网领域的IT、金融、供应链、物流、仓储等。

适合打造成为平台型生态系统的行业具备几个特征：

容量巨大、中间环节多、各环节的市场集中度极低、数字化程度低。

原京东CTO、曾管理近6000名IT人员的李大学创建的磁云科技是一个例子，他的目标是在2年内建成四十个B2B产业互联网公司。

几十个人的一个团队在很短的时间便可以搭建一个平台，吸引上游的大型企业与下游的中小型企业，整合原区域经销商成为平台加盟商（

合伙人

），成立合资公司，在平台上提供各种服务，成为信息与资金的集合调度站，构成一个B2B闭环生态系统。

他选择行业的标准有几个：

行业容量大，至少是

1万亿以上的市场容量，中间环节多，各环节的市场集中度低，行业内用计算机管理自己业务的程度低。

不同公司盈利来源不同，如加盟费、推广费、提供金融服务产生的利润等，但平台架构、商业模式是一致的。

目前磁云已有42家公司，其中有12家是联合行业内的上市公司新成立的公司，估计过10亿的已有十几个。

移动互联网、人工智能、新材料、新能源等创新科技多领域并发，将在三个层面对不同行业的企业产生影响：

影响企业战略的选择与布局

；

影响企业商业模式的设计

；

影响企业所处的共生体空间即生态圈。

二、如何利用商业模式打造指数型企业？

首先必须具备驱动力，其次必须具备相应的数字化、在线化、智能化的技术条件，再次商业模式必须具备杠杆资产、即需即供、社交型三个特征。

驱动力

指善于挑战，制定不可思议的目标（

MTP, Massive Transformative Purpose

），如原先有三个亿的广告投入，明年撤去这笔投入，依旧要保持高增速增长；

新技术必须具备“数字化、在线化、智能化”三个条件，目前在有些行业已经应用成熟，有些在不同程度的应用阶段，所以很多行业指数型增长的技术条件已经具备。

商业模式应该从这三点考虑：资产的杠杆率要高，用最少的资金、人力、资源等撬动起最大的价值。

比如农村淘宝计划，撬动政府等外部相关资源，用不到1000人一年便落地了1000个县；

即需即供，像滴滴，只要能供应就可以即时匹配，不管用户之间，企业内部，还是企业与供应商之间，满足此条件指数型增长较容易实现；

社交型，以社交关系为基础的交易，是开放式的。

在动辄投入上百亿的电动汽车行业，如何以商业模式思维，整合行业大量闲散资源，利用杠杆资产，实现指数型增长？

时空电动

以自有电池技术为支点，以互联网运营思维和科技型资本为双重杠杆，构建全新商业模式，推动传统汽车行业从产业链构成、生产销售模式直至利益分配格局的全方位生态圈变革。

时空公司将整个新能源汽车的产业链分为三个部分：前端、中端与后端。

以中间的整车生产为界，之前的为前端，为整车的制造生产所服务；之后的为后端，为整车的各个使用场景所服务。

时空在整个产业链的布局，遵循

“积蓄核心竞争力，争取最多合作者”

的原则：一方面进入关键领域，另一方面积蓄最广泛的合作伙伴。

技术条件、即需即供

飞贷转型后成为全球首款真正实现随借随还的手机APP贷款。

产品升级后将最初的5分钟贷款缩短到3分钟完成，并且可以根据企业信用实时制定额度与利率，极大地提高了用户体验，体现了中国金融科技的极高水准。

飞贷利用人工智能技术，通过商业模式的创新，以连接者的身份，使得银行等持牌金融机构的资金能够有效、高效地满足有贷款需求的中小企业主和消费者个人。

5个月时间，飞贷金融科技业务量同比增长30倍，用户数超300万，授信总额超100亿。

三、与商业模式相匹配的组织结构

商业模式决定了企业从事哪些业务活动和内外部利益相关方的交易结构，管理模式管理和引导业务活动。组织转型时，管理模式需与业务模式相匹配。

公司的经营由业务活动（治理交易、业务交易）以及管理活动（运营类管理活动、行政类管理活动、战略类管理活动）组成，在所有活动中产生的物流、信息流、现金流、决策流贯穿组成所有的活动。

商业模式和管理模式的协调统一和相互适应是企业获得最大化价值的条件和路径。

商业模式是从生态系统视角看企业、具有高度的包容性和开放性；而传统的管理模式是从单个企业视角出发。

随着生态系统视角的出现，商业模式更多展现出去中心化，由原来的焦点企业为中心的封闭模式，到赋能生态系统的模式，还可以到使能生态系统的阶段。

因此，管理模式也将随之呈现边界的扩散，从焦点企业自身，到关注为生态系统的相关联企业赋能输出管理或组织能力，到当前的共同孵化和构建生态系统，使得相关联企业的生态能力更强，从而使得自身更开放，生态能力更大。

这种生态圈的使能能力是商业模式和管理模式的共同变化，适应协调，调整继而延展，共创，衍生而形成的流变型态。

互联网金融科技黑马，飞贷展现出数字化时代不同的商业模式，因此也具有不同的管理模式：与传统银行不同，飞贷减小运营成本，并且更多时间放在渠道拓展、营销推广、人工智能授信定价上。

某家装公司传统业务是直营连锁店，在商业模式转型之后，直营连锁店角色变为城市运营商与城市合伙人，传统的业务人员转化为独立的业务合伙人。

相应地，组织模式也发生变化，城市合伙人与业务合伙人实际成为后台的支撑，与传统管理方法不同，管理的概念演化，新的模式经常需要管理

“不是你的人”。

实际上，传统企业转数字化型后，岗位任务与流程简化，行政类任务迁移到平台功能，岗位职责布局发生变化，组织结构也会发生变化。

公司在进行转型时有必要对现状进行梳理

：

业务活动、内外利益相关方的交易结构是怎样的，商业模式是怎样的？

然后对应再看每个业务活动对应的管理活动哪些能够合并，迁移到平台功能，或者把集合业务活动派发给小团队做。

这些动作可以很清晰地梳理组织结构并重新设计岗位职责布局。

有时候创新很难是因为你的组织结构很难与将来希望成为的商业模式不匹配

，如果一开始就把能前瞻性地进行梳理的话，那新业务与老业务的冲突就不会太大。

当商业模式调整，组织结构应相应调整

，大量的企业转型迟缓，恰恰是认知原因。

懿德汇睿（中国）简介：

成立于2010年，是一家国内领先而创新的企业管理咨询机构，致力于帮助企业将战略变为现实，坚持“格局、洞见、勇气、承诺”的价值观，为客户提供战略增长、商业模式、组织管控、人才发展、领导力提升、行业深度咨询及投后管理方面的咨询业务。我们与企业建立长期的战略合作伙伴关系，与客户的最高管理层并肩作战，伴随企业共同成长，帮助企业提升价值。

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