碧桂园、恒大等名企是如何控成本的？省出几个亿

省出几个亿，品质还挺好！最严调控下

碧桂园、恒大等名企是如何控成本的？

全员有成本意识、内部打破壁垒、外部整合全产业链

2014年和2015年初，市场行情不好时，很多房企为了抠成本，导致产品质量下滑。事后发现，其实这么干根本就不行。因为现在的购房者——特别是改善型购房者，要的是好房子！

地王频出、单边上涨行情下，多花点钱做出品质感没问题。可是，随着各地被套上限价的紧箍，众多房企又面临当年的难题——既要品质好，又不能太贵，咋办？怎么管控成本？

如今，调控成为常态，热点城市的土地成本占比高企的情况下，想要有效地管控成本，不能靠成本部单打独斗，而是要建立全员成本意识——不仅企业内部各部门之间要打破部门壁垒，分工不分家，加大协同，而且还要整合全产业链上的资源，方能实现更优的运营提效与成本控制效果！

成本不只是成本部的事情

全体员工都要有成本意识

去年底，一封16家龙头企业的联名求助信，曝光了安徽政府性投资项目的停工危机。由于主要建筑材料大幅涨价，承担了安徽主要政府投资项目的企业举步维艰，几乎所有项目进展缓慢，甚至停工。

据几家主要施工企业初步测算，安徽省仅省会合肥目前正在建设的政府性投资项目工程总造价就在400亿元左右，按材料上涨影响合同总价15%估算，施工企业承担的账面“超支负担”保守估算接近60亿元。

其实，很多房企都面临类似的问题。

相比一年以前，混凝土单价上涨了50%以上，钢材单价翻倍，水泥则上涨了150%左右！至于地价，调控以后，上涨没那么快了，但热点城市的土地价格占比已超过50%！即便那些没有受到调控影响的城市，上述所说的成本上涨压力也一点不少。

利润等于收入减去成本，面粉与面包的差价越来越小，而开发商买“面粉”时并无议价能力。苦练内功，提高品牌溢价能力，降低系统成本是这个时代的房企必须要练就的生存能力！

现实中，大多数公司都有完善的成本管控标准和体系，但真正能够做好的却并不多。特别是业态较多的房企，在集团弱管控模式下，各个公司的管理方法、标准、口径都不一样，使得成本管控十分粗放。

不少房企意识到这个问题，实行集团强管控模式，制度、体系也很完善，但依然做不好，问题核心在于缺乏全员成本意识。其实，建标准、搭体系相对简单，不少标杆房企已经做得很好了，难的是上下一致，落地执行。因为成本管控不是一个成本部就能完成的事，而是公司每一个人的事。

上下一致的前提是高层认可、内心支持。

首先，确定全公司的成本绩效导向，典型的动作，比如成本和招采部门统一向一个集团副总汇报。

其次，引入KPI考核。只有将降本增效的责任与各个部门的利益挂钩，才能培养全员的成本意识。

以产品为例。公司成本部与产控中心讨论了一个核心设计指标，比如混凝土、含钢量等，成本部会有一个指标给到设计部，要求将这些核心的指标放在设计院的合同里面。这样，设计部就有了一个综合成本——从概念方案，到方案，到施工图，每一版前期都有目标成本，如果后一版算出来的成本超过了前一版，就要调整，如果调整时间上来不及（设计图已经在政府备案过了，改了之后要重新审，报建要重新做建委的工作，一来一回，差不多需要3个月时间），绩效就会被扣分，并关联到年终奖。

同时，将动态成本进行分块管理。目标成本分解成合约规划以后，招完了一个标就对标合约规划，超过了，考核就要扣分，节约了就给奖励……

通过将各个部门的导向、绩效和目标成本结合起来，将考核与成本指标绑定，最终让全员都树立起成本意识，并且在过程中动态管理，这样就解决了最核心的问题。

无需怀疑这么干的效果，事实上，万科就十分强调成本不是成本部一个部门的事，要求全员具有成本意识！

内部要打破壁垒协同

外部要整合全产业链

虽说仅靠企业内部的管控手段，对降本提效的作用有限，但做好内部协同，是整合全产业链的基础。最终，内外结合，实现更优的运营提效与成本控制！

一、保利通过打破部门壁垒、高效协同，助推3000亿顺利达成

实际上，不少企业不是被别人打败的，而是自己耗死的。比如，成本部为了降成本，往死里压低采购的成本，最后出来的产品质量可想而知。

目前，虽然一二线城市赚得多的通常是做慢周转的房企，但限价条件下，越慢亏得越多，对那些要冲规模的房企来说尤其如此。效率一直都很重要（即便你自持，尽早推出也能尽早有收入），每多一天，财务成本就要增加一些。

而如果项目运营衔接好、销售快、还款快，对降成本有帮助。这一点在收并购中表现得也十分明显。

提效的关键是标准化。

到底是标准化之后采购规模，还是有规模以后再推广标准化，这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。不过，诸如碧桂园、恒大、万科这样的巨头，无不是在多年前就已经开始推行产品标准化，并作为支撑其规模化扩张的重要手段。同时，基于土地属性与客户需求建立丰富的产品系列与产品库，达到标准化里有个性化。

去年，保利地产通过打破部门壁垒，实现三线（技术线、工程线和成本线）联动，提高了效率，降低了成本。其中，标准化是重点。

保利技术专业线联同成本、品牌、客服等部门完成了6项标准化图集及设计标准，打破管理边界，大幅降低非标产品。同时，首次组织第三方施工图飞检，有效改善了集团标准落地难及部分平台公司“有法不依”现象。去年，保利工程质量快速稳定提升，第三方实测合格率93.44%，对标企业工程质量排名跻身前三位。

成本部则跨部门协作，形成了ABCD四档精装标准，针对展示区、养老项目、若比邻等特殊业态产品编制限价管理办法。完成全业态产品限价管理办法，形成全业态成本限价体系。此外，还根据公司项目档次划分，联合研发中心，对各档次材料部品及设备制订标准的“模块化配置”，提升集中采购溢价能力。

碧桂园湖北区域成本部通过配合区域投资部，参与投资尽调及投资测算，做到成本前端框定等，仅2016年就优化成本2.3亿元！

二、恒大、碧桂园整合全产业链的模式，中小房企也能学一点

当然，内部打通部门壁垒，加强协同只是基础。因为房企是一个资源整合的平台。就像孙宏斌说的，房企可以用银行的钱、客户的钱、建筑商的钱，所有的钱都是应付款，从来没有应收款！

因此，保利2018年的目标，除了提升对项目全成本（含总税负）的管理能力、多线协同之外，还有重构集中采购战略、战术，充分发挥规模效应，从单一采购向整合供应链上下游资源转变，孵化上下游产业，实现集中采购效益最大化。

企业竞争有三种形态：产品竞争、产业链竞争和产业生态竞争。对房地产这个行业来说，生态竞争尚远，而如果仅仅停留在产品竞争上，很容易被收购。事实上，但凡成长迅速的房企都有很强的产业链整合能力。

比如，恒大通过建立起强大的战略合作联盟，以“全球统一采购，全国统一配送”的模式，在保障产品品质的同时实现成本的有效控制，强大的产业链整合能力让恒大形成了强大的竞争优势。

而碧桂园早在两年前就通过财务资金部、成本管理部及采购部等多部门联动，并与外部合作伙伴密切配合，推进供应链融资落地，使其成为区域常态化付款方式！

供应链融资不仅可以解决上下游企业融资难、担保难的问题，还可以通过打通上下游融资瓶颈，有效降低供应链条融资成本，提高核心企业及配套企业的竞争力。

碧桂园还通过将供应商变为“外部合伙人”，将双方的利益都绑定在一起。以引入设计单位作为其外部合伙人为例，碧桂园仅现金支付合同金额的10%，其余90%的设计费入股项目（股份不超过2%），现金流回正时返还本金，项目清算时分配投资收益，设计单位需指定专职设计团队，介入前期方案，参与产品市调，并要对成本控制负责。风险共担，利益共享的条件下，设计单位十分卖力，1+1＞2的效果明显！

即便是没有恒大、碧桂园那么强大整合能力的房企，依然可以通过抱团的方式以较低成本整合外部优质资源，比如联合招标/采购。

信息化是保证落地的关键

否则就是抓瞎

碧桂园成本管理的思路是大规模、低价拿地，控制土地成本；以集中式采购和ERP系统降低材料成本；通过一体化开发、全产业链实现流水式生产，控制生产过程成本，攫取上下游利润。

信息化是大多数企业都可以学习的，因为不管是流程还是管理的制度，都需要一个工具。

保利地产成本线2017年的关键词即是“降本、信息化、基准控、模块集采”。由于新成本系统全面上线，全国31个平台公司，1200多个项目分期系统上线，新开项目100%成本系统上线，使其实现了100%在建项目分期成本管控。

工程线通过将进度管理标准化、数据化，实现了456个项目分期的1519个进度组团数据进度系统上线。由此带来新开项目100%进度系统上线，使得项目开发平均总时长较往年缩减126天，首开区开盘较往年提前42天。

全集团新获取项目除地价外直投审批单方成本降低约95元/平方米，在建高层住宅建面单方成本降低约81元/平方米。

调控大势下，贷款审批变慢，再加上目前贷款审批是用传统的邮件台账对账以及电话信息互通，整体跟进进度相对比较滞后，无法准确判断和锁定问题点，影响按揭款放款进度。

而今年1月24日，雅居乐成为首家与银行将开发商销售系统和银行审批系统直连的房企。双方系统直连对接后，工商银行个贷业务系统可直接提取雅居乐地产推送的客户的相关信息；同时雅居乐可通过自身系统实时查询工商银行的贷款、审批及放款的进度，实现业务的全流程跟踪，使双方业务处理效率革命性的提高，最大限度地缩减回款周期！

而这很大程度上得益于雅居乐信息化水平的不断提高和创新。

线下搬到线上，一要标准化，二要透明化，三要业务专业化——大家都在同一个平台、使用同一种语言才能协同。换句话说，信息化的推进有助于倒逼标准化，并提高效率。不少房企因为标准化程度不高而对信息化重视程度不够，这又会导致标准化推进缓慢。