CEO在公司业务转型中如何保住自己的饭碗澳大利亚老牌公司经验分享"

Michael Pennisi

从2015年10月开始担任QSuper 集团CEO，此前他曾担任该集团首席战略官。他拥有在QIC、QInvest Limited等多家公司担任领导职位的职业经历。

人们通常不把养老基金看作创新型企业。但养老基金负有保管会员养老金的责任，这要求它们保持高回报率，并向会员提供能够受益的产品和服务。作为一家有着百年历史的公共基金，QSuper曾是仅向昆士兰省政府现任及前任雇员开放的封闭式会员制基金，现在它迈入了一个崭新的时代。近日昆士兰政府紧跟澳大利亚的当前政局走势，推出了“自由选择基金”政策，不再要求政府雇员必须持有QSuper账户，从而推动该基金与民间基金进行竞争。

对于任何一个拥有封闭式受保护客户群的金融服务公司来说，顺利完成这个转型无疑是重大挑战。QSuper目前拥有1200名员工，为57万多个客户保管约750亿美元的资产，对它而言这是个可以实现大规模转型的机会。首席执行官Michael Pennisi在政策变化不久前出任掌门人，他之前担任该公司的首席战略官，并在多年前就已经预见了这个趋势。此外他还看出了经营之道：该公司将全身心进军民间金融，他相信该基金完全有实力与养老金领域的私营企业一较高下。

QSuper素来以其创新实践闻名。在Pennisi的前任Rosemary Vilgan的领导下，该公司积极进行产品创新，成为了澳大利亚数一数二的金融机构。但目前该公司转型涉及的范围更加广泛，因此需要大幅转变整个企业的观念。

在这次专访中，Pennisi介绍了这种重大转型背后的思考。对话内容还涉及了面对重大变革的公司（尤其是进入新业务领域的企业）有哪些需要重点考虑的内容。

很少有企业能拥有封闭式受保护的客户群。现在QSuper不得不迅速改变其经营方向。是什么促使您进行这一转型？

就像大多数重大转型一样，我们的酝酿期比外界看到的还要长。QSuper创立于1912年；一个多世纪以来，它为昆士兰州政府雇员提供养老基金（我们在澳大利亚称之为“退休金”）。我们的业务模式离不开与政府之间的密切关系，我们受到会员的高度信任，有悠久的创新历史和稳健的财务状况：我们是一家现金流健康的基金。

但我们周围的形势却在不断变化。QSuper是澳大利亚仅存的几家封闭式公共基金之一。我们知道，这种情形迟早会发生改变。2016年，昆士兰政府做出了一个明智的决定：竞争是非常重要的，任何政府雇员都应该有权利选择自己的养老基金。

对此我们只有两个对策：在更加严苛的环境下，继续以股份有限公司的身份只为政府雇员提供服务；或者进军更广泛的领域，公开争夺新客户。

董事会采取了后一个对策。我们力求成为“开放式基金”，这样我们才能有史以来第一次接纳民间的退休人员成为会员。为此，我们不得不重组公司，推出新的业务类型，重新打造我们的数字技术，同时展开上述所有工作。

为什么公司需要需要重组？

与众多金融机构的情况一样，我们许多任务的性质再次因技术革新发生变化。我们确实想要提升一线服务，确保为新老会员保持卓越的服务标准，所以为了降低成本，我们开始积极大胆地精简后端流程，尽可能地实行数字化。

我们简化了运营，推行分散式决策，对于关键业务部门实行单点责任制。我向高管们传达了明确的讯息：“现在我把任务交给你们，这些是任务预期，剩下的就交给你们了。”

我们还将组织变革与学习工作结合在了一起。为此我们成立了一个小组，负责监管企业出现的所有变革，并开创了一种更稳定连贯的方法。我们这个小组将工作重心缩小为五大优先事项，我们往往暂时搁置其他任务以便能竭力完成那些优先事项。

我们还继续恪守投资之道。我们非常清楚，为会员们提供一份稳定可靠的退休金是我们的职责。会员们希望投资风险低、波动小。他们并不追求本国最高的基金年回报率。自2008年全球金融危机爆发以来，大部分澳大利亚的其他超级基金（我们的同行）有约90%的风险投资集中在股票，而我们只有约37%。2012年，我们在投资目标中特意去掉了所有提到同行的信息。因为我们的决策者并不想去击败某个基金，我们的工作重点就是坚定地实现我们为客户设定的目标。

变革的过程伴随着阵痛，但一致性、透明度和清晰度对实现预期目标而言至关重要。经过变革，我们成为了更加专注的企业，而且我们已经看到了一些良好的成效。

您提到的数字重建具体涉及什么？

这项工作才刚刚走向正规，不过我们已经投入了大量的人力和财力。这与过去常见的“瀑布式”项目截然不同。（瀑布式项目是复杂全面的工作，分几个阶段开展，等项目到了后期阶段往往会出现问题。）在数字世界，你的竞争优势大概会持续三周。如果别人看到你的新产品后看好它，随后复制它，你就得开发别的产品。同时你也得学会迅速进入市场，与终端用户一同测验还在测试阶段的产品。我们正在试水――在我们公司的一个部门开展数字重建工作。对我们来说这是新的领域，因为我们摈弃了风险和最后期限方面的常见参数。但无论如何新领域是令人兴奋的，我预计这些成果会在整个公司推广开来。

这些变化给客户体验带来了怎样的影响？

在QSuper，客户体验是我们所有工作的重心。

我们对此深感自豪，因此长期以来保持着很高的客户满意度和净推荐值（NPS）。

我们竭力确保会员可以随时随地联系到我们，我们也会向他们提供尽可能个性化的产品和服务。我们带来的变化正在进一步提高当前的状况。

从客户的角度来看，这意味着当他们拿起电话寻求建议、帮助或支持时，电话另一端总会有态度良好、训练有素的QSuper代表，能随时为他们解答问题。这样就再也无需长时间等待，也不需要从一个人转接到另一个人。

这虽然是件简单的事，但却是我们绝对需要做好的。客户有权利要求我们把这些事做好。

当我们成为变革推动者或决策者时，有哪些方面需要以不同的方式考虑？

有时候，最重要的决定是喊停。鉴于我们经历的变化和发展，是时候看一下我们所做的工作，然后扪心自问：这对我们公司和会员来说是否仍然正确，尤其在我们所处的这个新环境下。

内部士气高昂，积极“另辟蹊径”，思考如何才能为会员的退休生活带来最积极的影响。为了给那些好点子腾出空间，诸部门不得不做出一些艰难的决定，决定什么需要喊停，以便腾出资源来。

你需要改变思维方式，但也要恪守价值观。以我们为例，我们不得不加强商业性，但又要保留现有企业文化的精髓。当公司经历变革时，保留那些已经赢得客户、员工和整个社会信任的核心价值观很重要。QSuper稳健的财务状况和稳固的会员关系正是其业务核心。

在内部，我们称这种新方法为“心系商业”（commerciality with a heart）。我们在人员和领导力等方面作了大量投入，同时也努力确保能明确自己代表谁的利益、对彼此的期望以及奋力实现的目标。

上层的有效沟通在变革时期显得尤为重要。我对领导本部门踏上转型之路的高管寄予厚望，从而确保员工能了解我们做出的艰难决定以及为什么做出这样的决定。最后，实施变革的是我们的员工，为会员提供服务的也是我们的员工。如果没有他们，我们就无法实现在客户服务方面设定的宏大目标，所以让他们了解并奉行公司的战略方向极为重要。

所有领导者都有很大的影响。处于顺境时，想要成为明星人物很容易。但处于逆境时，尤其是在重大变革时期，领导人的能力就尤为重要。员工需要确信领导人知道前进的方向，只有这样才会跟随。

身为首席执行官，我最重要的工作之一就是与员工定期开问答会。没有议程，没有剧本，没有事先准备好的演讲。每次我坐在几百人面前，回答他们提出的任何问题，没有一个问题不予讨论。领导者的透明和公开很重要，我和员工都从活动中获益良多。

可以举例谈一下会上都提到过怎样的问题吗？

在最开始的一次问答会上，我描述了我对员工和公司的要求。这时有人举手说：“Michael，这确实很好。但您打算担任多长时间的首席执行官？”

我为这位愿意在这种公开场合向我提出这个问题的员工点赞，我认为提得很好。同时，这也开了一个好的先例。我很高兴回答一些个人问题，以实际行动表明我提倡的透明和公开到底是什么。

我说我有个根本的宗旨，即首席执行官的任期应该在四年到七年之间。之后就该把权杖交给下一任。

可以举例谈一下会上都提到过怎样的问题吗？

您认为许多上市企业或普通企业会经历类似的转型吗？

这点毫无疑问，在金融服务业更是如此。正如我们所知，他们会明白，成功对技术的依赖程度远低于他们的想象，企业的成功其实更依赖人。虽然听起来有点老套，但是促成企业成功的最终还是人。是他们负责接听电话，工作在第一线，并为客户提供服务。所以你必须要投资于员工，发自内心地重视他们。如果做到了这些，我认为没有什么能阻止你成功。

（作者Art Kleiner是《战略与经营》杂志总编。Josie Thomson是澳大利亚布里斯班一名经理人教练，他率先使用了神经科学原理来指导企业领导人。本文由普华永道旗下思略特公司授权刊载）

本文选自《IT经理世界》杂志2018年4月5号刊管理栏目，

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作者 | Art Kleiner、Josie Thomson

编译 |

沈建苗

微信编辑 | 吴黛

审稿编辑 | 正月