【重磅分析】独角招行：不是弯道超车，而是换道超越最近几年

小编来了！今天看到一篇文章说的是‘【重磅分析】独角招行：不是弯道超车，而是换道超越’，特意拿来分享给各位看官，如果你也觉得这篇文章不错，记得分享哦！健康摘要：中国的三四线城市的消费正在快速崛起。

正文开始：

最近几年，招商银行每次发布年报都会刷屏。2017年度报告依然亮眼：净利润同比增速13%达700亿元，不良率和不良余额连续四个季度“双降”，拨备覆盖率却大幅提高，同等规模的银行再难有如此表现。

但今年刷屏的主角却不是财报，而是“行长致辞”。这个栏目通常用来讲客套话，招行却出奇地走心，它努力向读者传递长期思考，展现了一种超脱的自省，更像是在写一封“致投资者的信”。其中，大量篇幅谈到科技：“无论经济下行的周期性因素，还是利率、汇率改革的市场化因素，抑或是去杠杆、强监管的政策性因素，都不足以改变银行的商业模式。唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的，是科技。”

时下银行谈转型，无不从监管形势、宏观经济出发，更关注业务增长机会，尤其是零售业务——这是一种“弯道超车”的思维。招行着眼于科技，提出要做“金融科技银行”，则超越了业务层面，指向一场包括战略、管理在内的全方位变革。换言之，要实现“换道超越”。

这是一份银行业的“独角兽年报”。解读报告的正确姿势，是回到银行的发展史。

历史进程看银行：从地产、同业到科技

2003年重组以来，中国的商业银行有过两次重大历史机遇。第一次从2001年加入WTO至2005年人民币“汇改”，期间中国外汇占款加速增长，货币政策不断放宽，催生了房地产整整十年的“黄金时代”；第二次是2008年金融危机爆发，中国推出4万亿，由于政策面严控房地产、基建信贷，银行同业资管大繁荣应运而生，直到2015年股灾之后迎来整顿。

两次机遇都出在业务层面，一些中小银行大干快上，迅速跻身行业第一梯队。面对盛宴，招行却没有All-in，彼时其精力主要扑在零售业务上，分享民间财富爆发的红利。在形势再度变化，地产、同业竞争优势归零甚至成为负资产时，恰是它出手的好时机。

招行判断，银行业已进入“分化”时期，根本原因是科技环境的剧变。

这是一个更大的历史拐点，经过了长期酝酿。技术层面，2006年前后是一个特殊的阶段，谷歌用3篇划时代论文揭开大数据的发展帷幕，同一时间段云计算服务模式成型，人工智能开启第三次发展浪潮，此后近十年里算法不断进化，从实验室走入商用场景；基础设施层面，中国短短两三年就建成全球最大的4G网络，智能手机出货量狂飙突进，5G网络箭在弦上，线上服务效率、数据量呈爆炸式提升；资本层面，2001年中国VC萌芽，围绕互联网产业蓬勃生长，已经成长为全球风险投资市场一股主要力量……涓涓细流汇成大潮，终于改写了商业逻辑。

于是我们看见了人类经济史上绝无仅有的现象：亚马逊、Facebook、腾讯、阿里们集体把传统的金融能源巨头挤下全球市值榜，它们市值已达数千亿美元之巨，营收、利润却仍以百分之几十的速度增长，腾讯2017财年净利润增长74%！第一次，大象在以猎豹的速度奔跑。

银行并非没有危机感，它们普遍加大科技投入，积极部署业务转型。地产、同业风口过后，大家都看到对公业务简单扩张的高风险和不可持续性，于是集体向零售转型，这个逻辑很自然，却要多作一番审视。

首先，向哪些零售业务转型？从多家银行情况看，增长最猛的无非是信用卡、消费信贷，理由往往是“中国居民储蓄率偏高、负债率偏低，在企业、政府去杠杆时，居民部门最有加杠杆的潜力”。真是这样吗？复旦大学张军教授的《重新评估被低估的中国消费》最近获评美国比较经济学会2017年最佳论文，他认为中国居民消费率被显著低估；过去两年校园贷、裸条事件，也揭示现金贷容易失控。零售信贷可以迅速做大规模，但客户基础能否扎牢，会不会“烟花易冷”？

其次，今天的零售业务模式还管用吗？平台型科技公司似乎已经卡死了流量入口，凭借移动支付高地不断向小额信贷、财富管理渗透。银行在金融业务上的固有专业优势，能坚持到什么时候？

招行长期深耕零售，应该看得更清楚，危机感更强。行长田惠宇在致辞里花了很多篇幅讨论客户体验和金融科技，他心里的零售业务，恐怕已不是传统的理财、房贷、信用卡和消费贷那么简单。种种迹象表明，招行已经着手做一些艰难的改革，以适应环境变化，这将导致估值逻辑的重构。

招行换道：从收入到用户

从资本市场的估值逻辑，能深入理解企业的商业模式。银行业通常适用市净率估值，根据个体表现浮动调整，暗含假设是银行的创利能力与资本强相关，“吃资本的饭”，企业成长主要靠市场横向拓展带来的规模扩张。（不用市盈率，是因为银行的周期性较强而且风险后置，盈利指标不够稳定。）

过去三年，老16家上市银行的市净率围绕着1来浮动，基本同涨同跌，相差不大。招行算是“异类”，近期市净率维持在1.7左右，而同类银行都在0.8至0.9之间，可能是因为招行业务结构以零售为主，对资本的依赖较轻。不过只要还适用市净率估值，就说明招行的业务与同业没有根本区别，其优势也只是“量变”，随着全行业日渐重视零售，竞争将不断加剧。

互联网企业资产轻、变化快、竞争维度多元，无法采用市净率估值，一般用“基于用户的估值法”：以“梅特卡夫定律”为基石，企业价值等于用户量的平方乘于某个系数，用户量增加，将使企业价值以几何级数上升。

这是由网络经济的特性决定的。知乎进驻的用户越多，越能产生优质内容，又吸引更多用户；淘宝上卖家越多，买家的选择面越广，就有越多买家加入，这又吸引了更多卖家。传统工业经济多一个客户多一分利，客户之间没有“化学反应”，只能是线性增长；网络经济里，每个新加入用户都会给所有存量用户带来价值，甚至通过导流惠及其他网络，可以实现指数增长。今天，用户（或者说“流量”）还带来大量数据，是宝贵的战略资源，“梅特卡夫定律”的效应仍在增强。

这也是互联网行业常有大幅溢价收购的原因：若两个网络能实现有机合并，则价值增量要用乘法而非加法来计算，买家愿意支付溢价。

商业银行的未来，无疑是走向网络经济，因此必须把关注点从以财务收入转向用户，把“经营业务”变为“经营网络”，至于收入、盈利则是服务用户的结果。做到这一点，就有条件跳出传统估值框架，转用“梅特卡夫定律”来估值，企业价值也有望从线性增长转向指数增长。

招行年报中已能找到“换道”的迹象。报告反复提起“两大App月活用户数”，并且上升到非常重要的位置：“2018年，本公司以提升客户体验为主线，以招商银行、掌上生活两大App的月活用户数为任务抓手，打破竖井、力出一孔，大力开展金融科技创新和运营，力争实现业务和技术‘双敏捷’。”

两大App是指招行的“手机银行”和“掌上生活”，在去年一季度易观千帆的“金融类App排行榜”中都挤入前十，彼时月活数分别为1584万和1204万。招行年报显示，2017年末两个App月活数（去重后）合计为4500万，保守估计也比一季度涨了6成多，是个不错的数字。

过去只有互联网公司如此关注“月活”，招行却把它作为“任务抓手”，迈出理念的重要一步。当然我们还需要进一步确认理念的稳定性，以及能否真正贯彻执行。

变革看点：大平台+多前台

传统银行变成一家科技银行的关键在哪里？第一反应往往是资金、技术或者人才。

但仔细想想，这三者可能都不是最重要的。资金追着好项目走，技术依附于资金投入和人才优势，人才又依附于事业前景和组织机制，都不是“第一推动力”。它们就像是阳光、蛋白质和水分，虽然很重要，却并不匮乏。对企业而言，更重要的恐怕是“你是什么物种，居于生态链的哪个位置，能多高效地利用资源”，简言之，就是定位和机制。

找准了定位，理顺了机制，就能引来资金和人才，继而打造相应的能力。

任何一个经济网络都需要金融服务商，商业银行的业务矩阵成熟而多元，定位上没有太大问题，关键是如何建设适应网络经济的机制。

大型互联网公司的组织架构百花齐放，但有一个机制是相通的：它们往往有一个或几个“大平台”，集中提供技术、运营、数据、物流等中台能力；前台则由不同事业群构成，内部实行相对扁平的授权式管理。这种“大平台+多前台”的架构，既降低成本、提高效率，又保障了前台的创新积极性，内部管理呈现一种以“支持”替代“控制”的趋势，能够弥补科层制缺陷。虽然不能完全避免官僚主义、业务竖井等“大企业病”，但跟同体量的传统企业相比，效率还是高出许多。

银行的机制仍较传统。从“大平台”角度看，除了风险要垂直管理外，多数银行都缺乏共享平台，业务系统建设重复、流程繁琐、数据割裂、运营成本高昂……再强的管理，也很难把各种业务拧成一个整体来提供综合服务。招行年报屡次提到“打破竖井”，并要建设“大运营平台”甚至“泛运营平台”，就是针对这些问题。当然，由此带来巨大的工作量，小到各部门数据格式、口径，大到部门职能剥离和重组，不是一朝一夕之功。

“前台”的关键则是适应从线下到线上的打法转换。有的银行成立了“电子银行部”“网络银行部”，但线上业务做得并不好，原因是只有这一个部门在做线上，其他部门没有动起来。好比你开了100家连锁店，又开了一家淘宝店，后者只是作为“第101家店”存在，跟前面100家店没有关系。事实上，不应把淘宝店看作“一家店”，而要作为全新的渠道，把100家线下店都动员起来。

一方面是线下业务可以搬到线上来完成，另一方面是用线上能力重塑线下作业。阿里盒马生鲜的看点不是扫码支付，不是天花板上的花哨传送带，而是它的选品和背后的供应链与线上深度捆绑。仅仅成立电子银行部而不进行内部改革，“多前台”之间不仅无法联动，甚至可能左右互搏。

所以，招行年报中关于“以招商银行、掌上生活两大App的月活用户数为任务抓手，打破竖井、力出一孔”这个提法，值得加倍关注。招行已经认识到，两大App不是隶属某个部门的工具，而是全公司的新渠道，具有至上的战略意义。它不是既有业务的补充，而是一个新的载体，要把既有体系整个押上去；它既要发挥各业务部门“触网”的积极性，又要把控好入口，不能过度打扰用户、透支价值；它要形成开放生态，在风险管控为主的信贷业务之外，培育能够高度授权的多元服务。

一旦突破这个关口，银行的爆发力将不可小视。想想遍布大街的网点、积累多年的客户基础、海量金融数据——一次正确的敲击，就可能喷涌出巨大的油田。