SWOT分析农商行发展战略干货分享"

原标题：

以SWOT分析法解读农村商业银行发展战略

作者：

辽东农商银行刘路投稿

SWOT分析法在1971年由哈佛大学安德鲁斯在《公司战略概念》中提出，常常被用于制定企业发展战略和分析竞争对手情况，是一种常用的战略分析法。这是一种确定企业的自身优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

现以SWOT法分析农村商业银行（以下简称农商行）的发展战略。

一、SWOT分析

农商行启承于原农村信用合作社。目前，省内大部分法人行社已经完成转制改革。改制后的农商行经营管理能力显著增强、各项业务发展迅速、服务水平持续提高、盈利能力连年增强、资产质量逐步提升，呈现出强劲的良性发展势头。但是，伴随着发展而来的是外部环境带来的与日俱增的压力与挑战。

［一］

内部优势（S）

1.改制后的农商行成为独立的股份制地方法人金融机构，相较于国有银行及大型股份制银行，管理更加“扁平化”，较少的管理层级使农商行整体运行效率更高，经营体制更灵活，对宏观金融市场反应更迅速，更迎合基层客户的需求。

2.农商行从当初的农村信用合作社开始已有愈60年的经营历史。60年来，一如既往地为广大农村的农民及中小企业提供金融支持，促进区域农业产业结构和经济结构调整，具有十分稳定的客户群体，有很强的客户“粘性”。

3.独有的网点优势，网点覆盖城乡，即便是偏远地区也有农商行的网点或助农取款点，填补了偏远地区的金融服务空白，很好地贯彻落实了国家的“金融服务最后一公里”政策。

4.目前省内多家农商行可提供“金融上门服务”，让基层客户足不出户的办理银行业务。一方面使基层客户得到十足的实惠与便利，一方面也能让农商行更了解当地的社会形态，提供针对该区域的定制化金融服务。

5.改制后，农商行扩大了经营范围和服务对象，很大程度上提高了资金使用效益，能更好地服务于“三农”及中小企业，为区域经济发展提供强劲的动力。

［二］内部劣势（W）

1.省内农商行大部分还处于起步阶段，制度体系与风险管理体系仍不够健全。一些指标还不满足当前的监管要求。

2.金融服务产品不够丰富，零售业务和中间业务品种匮乏，缺乏有创新力及竞争力的“品牌化”产品，仍然十分依赖传统业务如存贷款、结算和代理业务等，无法满足部分中高端客户对财富管理的需求。

3.改制后的农商行仍有些旧经营理念、旧管理方式、旧体制的残留，经营管理仍有些“粗犷”，并未实现精细化经营。

4.农商行受资产规模及银行监管评级的限制，无法涉入一些中高风险度的资金业务，发展因此受到了一定程度的限制。

5.缺乏高学历、高素质的专业型人才。员工队伍的整体专业素质结构不能够适应日益严峻的外部金融形势。同时缺乏一套完整的人才培养计划与晋升激励机制，在一定程度上影响了员工的工作积极性。

［三］外部机会（O）

1.《辽宁省金融业发展“十三五”规划》中关于“全面推进普惠金融发展”中提出的“引导金融机构加强对经济社会发展薄弱环节的金融服务，逐步降低服务价格，扩大对小微、“三农”、创新创业等重点领域的金融供给。”这一内容，为省内农商行的发展提供强大的政策支持与利好条件。

2.政府不断推进“新农村”的建设，持续加大对“三农”的扶持力度，给予农民补贴及诸多惠民政策，减轻农民负担，使农商行的资金更加充裕。资金取之于农，又更好的用之于农，形成了资金的良性循环。

3.伴随着普惠金融服务的推广，以及“大众创业、万众创新”的热潮，农民的思想发生了很大转变，近年来兴起的农村“创业热”，拉动了贷款需求，为农商行提供了良好的发展机遇。

［四］外部威胁（T）

1.更严格的行业监管。18年年初监管部门便接连出台数道新监管规则，并表示今后3年是防范化解金融风险的重点时段。更高的监管要求，势必会给农商行的业务发展带来严峻的考验。

2.日益激烈的外部竞争环境。国有银行、邮储银行、大型股份制银行、城商行近年来实行的网点下探战略，使农商行经营区域内的竞争网点逐年增多，一步步蚕食着农商行储蓄市场的份额。

3.他行提供的投资理财产品及多种金融衍生产品，由于其较高的收益率，导致农商行一批优质客户及潜在客户的流失。面对这一现实，大部分农商行还没有有效的反制措施。

4.随着支付宝、微信等移动支付平台的兴起，金融脱媒化趋势显著，银行的重要金融中介地位相对降低，给整个银行业带来冲击。

二、发展战略分析

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即内部的优势和劣势）和“可能做的”（即外部的机会和威胁）之间的有机组合。

［一］增长型战略（S-O战略）

1.调整优化组织架构。按照业务条线构建垂直化、扁平化、专业化的组织架构，优化操作流程，提高工作效率。打造流程银行，积极向现代化商业银行转型，强化竞争优势。

2.进一步发挥农商行独有的区域、网点及客户群体优势，积极满足区域个人客户及小微企业的金融服务需求，提升区域竞争力。如辽东农商行为辽阳县前杜村量身打造的“可移动大棚抵押贷款”服务，就是很好的案例。

3.抓住“十三五”这一重要的历史机遇，依靠政策支持加大对小微、“三农”、创新创业等重点领域的金融供给，引导农村区域资金流向，助力区域经济经济发展。

［二］多元化战略（S-T战略）

1.投资银行间市场。农商行应积极获准进入全国银行间同业拆借市场及债券市场，进一步拓宽投资和筹措资金渠道，促进资金业务向多元化、效益化和集约化的方向发展。

2.差异化发展。中小型农村商业银行以服务区域内“三农”及小微企业，发展零售业务为主，深入挖掘区域市场，做有特色的区域银行，与国有银行、大型股份制银行进行错位竞争。监管评级为二级及资产规模1000亿元以上的农商行在做好服务区域市场，风险防控及政策允许的前提下，考虑突破经营地域局限，拓展区域外金融市场，实现跨区域发展。

3.多元化发展。在当前利率市场化、经济新常态的形势下，从资金运营管理入手，实施多元化发展。如辽东农商行发行的同业存单，创新了负债模式，提升主动负债能力。还有辽东农商行发行的二级资本债，走出了通过市场化渠道补充资本新道路，有效提升了整体资本充足率水平，进一步优化了资本组成结构和资产负债结构。

［三］扭转型战略（W-O战略）

1.抓住我国经济结构不断优化的机遇，持续完善农商行制度体系，提高风险防控能力，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任落实到人。制定科学的发展战略，打造有特色的区域金融服务品牌。

2.向精细化经营转型。根据各网点所处地区的经济状况，合理安排网点和自助设备，根据区位差别，设计不同的金融产品，实现客户群的稳定增长。细化成本约束，提高经营效益，严格控制各项费用支出。

3.建设创新型、学习型人才团队。人才是企业发展的核心要素，加强员工的业务培训与学习，形成长效机制，并通过建立科学的用人与激励机制，提升员工工作积极性，全力打造专业、高效的人才团队。如辽东农商行每周五定期举办的“金融知识大讲堂”，就收获了很好的成效。

［四］防御型战略（W-T战略）

1.在面对监管从严的外部环境下，农商行应从自身出发，提高风险防控意识和能力。在经济新常态下，做好自查工作，严格把好风险关，积极地向省联社做好风险咨询，谨慎扩张投资、贷款。

2.创新金融服务产品，发展零售业务。目前，辽宁省联社已经成功开发理财销售系统，丰富了金融服务的品种，满足业务监管条件的农商行已经开始代销理财产品。另外，代理缴费业务，代理保险业务，代销贵金属业务等都可以成为新的利润增长点。

3.“反”金融脱媒，重塑银行在金融活动中的中介地位。“反”不仅仅是对抗，更是一种辩证的“合作”。如辽宁省联社推出的“一码付”业务，通过与支付宝及微信的合作，实现“通扫一码，免费提现”的实惠功能，使“脱媒”的资金重回银行。

综上，农商行应充分考虑其所在区域的特点和实际情况，运用科学的方法分析问题，并选择适合的方法解决问题，进一步深化改革，以实现长足稳固的发展。

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