“她领导”正崛起，三招打造女性领导力现实中人们总是把将领导力等同于

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正文开始：

现实中人们总是把将领导力等同于一些常见于男性的行为，暗示女性天生不适合做领导。此外，人类倾向于喜欢与自己相似的人，所以，当成为领导的机会出现时，有权势的男性倾向于支持其他男性。

大量研究显示，组织和社会中一直存在着隐蔽的性别偏见，严重破坏了女性成为领导的学习循环过程。

尽管并非有意歧视，这种潜在而微妙的第二代职场性别偏见可能会阻碍公司中所有女性的晋级领导之路。

本文对如何支持女性获取领导力提出了3点建议：

1.向男性和女性普及第二代性别偏见的概念

2.创建安全的“身份认同工作区”来辅导人们进行职位升迁后的角色转变

3.将女性发展的努力方向锁定为领导的目标感而非外界对她们的感受

这些行动会帮助女性认清自身与所在组织，让她们能够更好地设计走向领导职位的路径。

认识第二代性别偏见概念

25年前，社会心理学家法耶·克罗斯比（FayeCrosby）发现了一个令人惊奇的现象：

大多数女性没有意识到自己曾成为性别歧视的受害者

，“即使歧视客观存在、并且目睹多数女性都在遭受歧视，她们也依然否认这一点”。

许多女性努力工作，以期消除性别因素，让人们只依据能力和表现来认识她们。而隐含在组织规定与现实中的性别偏见依然存在，这或许说明，她们没有权利决定自己的成功。

第二代性别偏见并不必然是有意排挤，也不一定会对任何人带来直接、即时的伤害。

它营造了一种氛围，令身处其中的女性难以顺利成长，也难以施展自身的全部潜能。

如女性感觉与男同事关系淡漠，被忠告为了家庭而退居普通职员职位，发现自己被排除在重要职位的候选范围之外等——所有这些情况都反映出了将女性边缘化的工作结构与现状。

不了解第二代性别偏见，人们就只能用旧观念解释女性群体为什么没能与男性平起平坐

——女性无法迈入高层的原因在于她们“不开口争取”，她们“过于温顺”，或是她们“选择了退出”。这些信息告诉已经成功的女性——“你是特例”；告诉遭受挫折的女性——“你们的失败是自己的错，是你不够进取、不够投入。”

我们发现，当女性意识到这种隐蔽微妙而又无处不在的第二代性别偏见后，她们会感到自己拥有了力量，不再是受害者，因为她们能够采取行动对抗那些偏见产生的影响。她们可以找赞助人和其他支持者，强化外界对自己的支持；可以对工作安排进行协调，使之符合自己生活的要求和组织业绩需求。

了解第二代性别偏见会让女性更容易“向前一步”。

创建安全的“身份认同工作区”

在组织的高级管理层中，女性数量呈递减趋势，这让身处高层的女性管理者变得尤为显眼，也更易受到监督，她们可能会畏首畏尾、过度关注细节，并失去目标感。（一般而言，人们在感到威胁的时候，倾向于避免不熟悉的行为或角色。）

因此，在女性领导力发展项目中，打造学习、实验和社区的安全空间极为关键。

外界的反馈有助于成长和进步，但是太在意外界对自己的评价会成为女性发展的束缚。

在许多机构里，360度反馈是一个基本工具，可以用来深化自我认知、了解自己对他人的影响，而这两项能力是领导力培养必不可少的部分。

但是，陈旧的性别观念可能会影响评估者的感觉，令女性遭受双重标准、从而进退两难。大量研究显示：很多具备高潜力的干练女性被评价为能干管理者，却败于亲和力测试；处于相似位置的成功男性的能力与亲和力则往往趋向于齐头并进。上级领导通常会以某种方式告诉表现卓越的女性：“你应该收敛一下锋芒。”

同样，我们发现女性领导力培养项目的参与者常常会在任务相关的维度，比如“超越目标”、“面对不确定性果断决策”和“勇于作出不受欢迎的决策”等方面获得高分；但是在关系方面，比如“听取他人意见”、“从反馈中吸取教训”等方面得分却较低。

打造一个让女性能够解读这些评价的安全环境

，对女性的领导力身份认同非常重要。

企业可以建立培养关系、设置女性领导力项目、同事后援团等等。企业应该鼓励她们建立社团，在社团中，地位相似的女性可以讨论她们获得的反馈，交流感想，并在感情上支持彼此的学习。

发现彼此之间的共同经历，会让女性更愿意开诚布公、承担风险、即使展露出脆弱的一面而不必担心别人的误判。

在女性讨论性别偏见、个人领导力遭遇的挑战等敏感话题时，上述人际关联变得极为重要，因为这些敏感话题很容易威胁到领导身份认同，也容易让她们变得排斥所有外界批评。

如果女性能经常听到周围大量对于文化、组织与个人因素坦诚而公正的评论，女性就能够在“我是谁”、“想成为谁”这两个问题上建立起清晰的思考。

锁定领导目标

当今社会普遍认为女性还不能在男性主导的世界中胜出，因此她们必须学习男同胞们天生就具备的能力与风格。

对能力与亲和力的配比进行管理，相当于在被尊敬与被喜爱之间做选择，外界教育女性应当淡化女性特质，或是教她们软化咄咄逼人的风格，或是教她们在两者之间探索完美平衡。

但是，花时间和精力管理这两项外界感受，极有可能弄巧成拙。

在形象上过度投入会占用情绪和行动资源，会减少在追寻更远大目的上的投入。太关注别人对自己看法的人，自己的目标就不太清晰，对失败的态度不够开放，自我调节能力也较差。

锁定目标能够让女性把注意力转到共同目标上

，让她们思考自己应成为谁、为了实现目标需要学习哪些东西。不必再将自己限定在与性别相关的陈旧观念上左右为难——或因为感到不真实而抗拒传统的男性风格、或因为怕被说无能而抗拒传统的女性风格。

锁定目标让女领导能够坚定地选择自己的道路。

关注目标还能带领女性采取对成功至关重要的行动

，比如建立人际关系。人脉很难从天而降，所以女性必须积极拓展人脉。然而，我们发现许多女性不愿意社交，不过，一旦她们意识到拓展人脉是为了更远大的目标，比如把社交理解成是为了推进她们构想的公司愿景，她们就会更乐于参与社交。

学习如何成为高效的领导就像学习任何其他一门复杂技能一样

，天才是少有的，人们只能多加练习。向高级管理角色成功转变，包括了褪去曾经的职业身份、培养更适宜管理角色的新自我。不过人们常常对脱离习以为常的角色感到不安，因为这样做意味着要承担不确定的后果。

第二代性别偏见会使女性身上的这种转变更为艰难，只专注于获取新技能还远远不够，女性对领导身份的感觉也必须同步学习。正因如此，所以认识第二代性别偏见概念、建立身份转变的安全工作空间，以及鼓励女性锁定领导目标这三项行动显得更为重要。

埃米尼亚·伊巴拉、罗宾·埃利、德博拉·科尔布｜文

埃米尼亚·伊巴拉是英士商学院（Insead）领导力与学习科拉教席教授，组织行为教授、同时还是组织行为系领域主席；罗宾·埃利是商业管理戴安·德尔格·威尔逊教授、哈佛商学院主管文化与社区的资深副院长；德博拉·科尔布是西蒙斯管理学退休教授

熊静如 | 译安健 | 校

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年9月《“她领导”崛起的隐形障碍》

《哈佛商业评论·领导力》

王婷tingwang@hbrchina.org

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