孙宏斌、林中、余英等大佬对地产未来的6个判断每年年底和年初

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每年年底和年初，地产人都很焦虑，因为行业变化实在太快，大家对未来的楼市是看不清楚的，对于策略的把握和判断也会很迷茫。这个时候，大家都很想看标杆房企在想什么做什么，从中找一些方向。

去年底到现在，明源君参加过好几个地产论坛，听过不少地产大佬的现场演讲，对于地产行业未来的判断都讲得非常实在，明源君重新梳理了一遍，将核心观点分享给大家，希望对你们有启发。

未来趋势

房企进入20年长周期，房价约上涨6%左右

明源君去年曾经不止一次提过，房地产行业已经进入了新一轮周期。

之前，房企遇到困难，有一个万能的办法，那就是“熬”。因为当时的地产周期是3年，熬过一二年，大周期回来了，全国市场全面回暖，所有的困难也就迎刃而解。

但从2017年开始，在3年左右的过渡期之后，房地产行业将进入一个全新的时代。

靠房地产赚钱的门槛将越来越高，行业的大门正在慢慢关上，一步赶不上步步赶不上。

旭辉董事长林中在《中国不动产金融年会》中演讲认为，未来十年甚至15年，中国房地产的调控方式都会基本沿用行政调控+宏观工具调控混搭使用，因为整个市场是越来越分化的市场。目标主要是3个:房住不炒，解决房子大起大落，房子脱实向虚。

所以说，2017年开始，3年过渡期后，房地产行业会进入一个新的趋势。

200 年是一个大周期，是一个国运周期，俄罗斯当时有个经济学家讲 60 年的大周期，房地产有 20 年的长周期，中国就是进入了另外一个20年的周期。

从过去1998年到2017年是高速增长、高频波动的长周期，但未来20年，则会是平稳增长、低频波动的长周期。

周期变了，过去的游戏规则和发展模式都会发生巨大的变化。明源君之前说过，最直接的变化有2个:

一是不能赚周期的钱了，必须降杠杆，每个项目都要算细账。以前你拿的地贵了囤3年就解套，未来可能要等个5年7年。所以地拿贵了可能谁都救不了你了。

二是必须做好房子提供更完善的服务，这是战胜竞品的先决条件，更是“赚长期的钱”的基础。

融创董事长孙宏斌的判断基本差不多，他则认为今后五年行业都是波动的，政府调控是让波动变窄了，今后五年甚至十年里面一二线城市都会在波动区间，波动向上。

对于未来房价，大家都认为会稳中有涨，但不会出现以前那种疯狂的现象了。林中预计，在新一轮长周期中，房价可能保持与GDP同步平稳增长，即6%上下，可能二线城市的 GDP 是最快的，所以它的房价会增长得快一点。

那么，面对这样的变化，地产下半场要怎么应对呢?孙宏斌认为，主要就是三招:周转要快、产品要好、合并别人的市场份额。

现在的客户审美提升了，差的产品不会买单，但光是产品好也不行，快周转降低利息很重要，如果一年利息就占了大头，算下来还是亏钱那还怎么玩?当然，你还得通过并购，通过合纵连横。

这三招都用好了，基本就没问题了。

行业格局

如果你没有做到三百亿，可能就要消失了

去年行业前三碧桂园、恒大、万科都过了5000亿了，而100强的门槛销售额也到了将近180亿。孙宏斌判断，今后3年，行业前三名会占到30%的市场份额，前十名占 40%、50%。

未来如果你没有做到300亿，可能就要在房地产市场消失了。

我们也看到去年房企的兼并收购特别多，未来不但是大鱼吃小鱼，还会有大鱼吃大鱼。可能会有人问，真的需要这么快吗?规模真的有那么重要吗?

没错，他们都认为，规模不是万能的，但没有规模是万万不能的。

去年提出冲千亿的房企没有10家也有8家，甚至很多第三梯队的房企都在放言要冲千亿了。但冲千亿也不是那么简单，想冲刺千亿必须要做好以下这几点:

第一要广积粮，尽可能多储备可“高周转”的土地;

第二要找资金，多用杠杆、多渠道、多用穿越周期的资金;

第三，要建标准，极致标准化是集约化、标准化的基础，从产品标准化、运营标准化、服务标准化，碧桂园、恒大等等一直推行这个，而且无一例外都是董事长亲自挂帅的，不能短期业绩导向;

第四，要强调运营，全国产销平衡是调节平衡器;

第五，要强考核:1是创新激励，2是内部竞争，五个要素一条龙才有可能走得又远又稳。

阳光控股控股董事会主席林腾蛟总结了阳光城冲规模的几个成功要素:

一是在土地和资源获取上，关键还是在并购，阳光现在货值储备的大部分都还是在并购市场取得;

二是阳光一直在人才聚集上下大功夫。对市场的精英要能做到招之能来，来之能战，战之必胜。

三是要打造一个快速决策的体系。做企业家最难的是手缩回来忍住，林腾蛟基本都能忍住不去过问。

四是多元化发展，有环保集团、教育、金融、资本以及文化旅游，这几个领域的整体互动的效果很明显，这在和政府拿地上有很大优势的，因为不是单纯就地产而谈地产。

林中的看法是，整个行业未来几年会成高杠杆高负债向去杠杆降负债的模式转型，剩下来的房企会越做越实。

投资拿地

如果你总踏不准节奏

一波就把你拉下了

你要问地产猎头去年什么人才最抢手身价飙升最快，毫无疑问是投资总。因为拿地关乎到房企的生死问题，没地了也就没得玩了。而拿地说白了最重要是两点，一是要踏准节奏，拿地时机要对，二是布局要对，可以对冲风险。

在这点上，孙宏斌可以说是高手。他认为:“钱贵了以后，地一定便宜，钱便宜了以后，地一定又贵，也有钱又便宜地又便宜的时候，那就是2016年，这个时候一定要抓住机会。”

从融创2017年的业绩来看，确实是抓住了机会，不但业绩翻番，在土地市场上也有非常大的收获。

林中指出，500-1000亿的企业，如果你总踏不准节奏--在高峰拿地，低谷卖房，钱便宜的时候不融资，那基本上一波过去就把你拉下了。

对于小房企，可能拿错一块地就破产了。这个说实话真的很难。

林中的建议是，未来一定要有风险意识，最好能对冲型布局，也即即跨区域布局。如果布局都是同类的城市，调控来就会很难受，对冲性布局，这样东方不亮西方亮，就能保障整体现金流的安全。

如果跨区域布局成功了，从100亿冲到两三百亿应该不成问题。

具体去哪个城市呢?宝能地产总裁余英认为未来更应该关注都市圈，比如美国房价最高的二十个城市基本上是东海岸和西海岸，中国是深圳、上海、北京这三大都市圈。随着世界经济的中心向亚太地区转移，特别是三大都市圈的都市联名区将迎来新的发展机会，比如在东莞拿地，离深圳越近越好，在佛山拿地，就是离广州越近越好。

另外，判断城市群的机会有一个重要的指标就是轨道交通。

房企转型

最重要的是耐得住寂寞

要坚持

转型是这几年房企绕不过的话题，很多房企一开始热情高涨，但后来转着转着就熄火了，因为新业务投入产出比低，而且回报周期太长，这让习惯了赚快钱的房企思维很难扭转过来。

但你不抛弃幻想转换思维，是很危险的一件事情。因为现在只能赚慢钱了。以前明源君分析过，中央给地产指出了5条赚慢钱的路，包括产业地产、特色小镇、城市运营、长租公寓、做保障房。这5条路未来可能会逐渐成为主流。但是，这些路不是你想走就能走的，需要长期的积累。

比如你很多房企在做养老地产，一直处于亏损的状态，但为什么还要做?因为要提前探索和布局，不能等到机会来了再开始准备。

比如文旅地产，就是典型的门槛高、回报率低的买卖。可能是1%或0.5%，或者做平。孙宏斌认为坚持很重要，正因为门槛高、回报低，所以做的人少，这样这个东西就会越来越好，今年平了，明年可能就是1%，猴年2%，做过10年就有20%了。其实商业、医养等等都是一样的道理。

冯仑在中诚联盟上演讲总结了房企转型2大特点，第一是出轨，第二是是非。如果你要转型，你一定是出轨。

“每一个企业都在转型的时候，你和原来的模式也要有切割、组织、人事、资源配置要做切割。要有准备别人说你。不经历这一段，转型是不成功的。地产转型，要忍受所有是非的议论。”

泰禾集团董事长黄其森提及泰禾的医疗产业，作为企业，一定要想清楚我们为什么做医疗，为什么做教育，它的盈利模式是怎么来的。他认为如果耐不住这个寂寞，是没办法做好医疗和教育的。黄其森曾向团队讲，“我们准备10年、8年不盈利来做好医疗”。

产品升级

要为客户提供美好的生活方式

现在大家都知道房地产进入改善时代了，地产人都知道要做更好的房子了。但是除了提供更好的房子以外，还要关注客户其他方面的需求。

现在各个房企都很喜欢用的一个讲法是:美好生活。美好生活是什么呢?孙宏斌认为有2类，文化、娱乐、旅游、休闲、体育，这些玩的，让你开心的，这是一类。

第二类就是教育、健康、养老，这两个不一样，教育、健康、养老，你没钱的时候也要教育、健康、养老，但是现在你需要的是更好的教育、更好的健康、更好的养老。

下一阶段是智慧社区、智能家居，有了房子以后考虑怎么安全一点，怎么舒服一点。到了消费升级的时候了，到了文化娱乐的时候了，因为这个行业确实发生了很大的变化。

融创投资万达和乐视就是在投资美好生活。

泰禾前几年就进入了医疗、教育、养老、金融行业，黄其森认为，现在你能不能提供给客户医疗、教育、文化精神生活，已经成为房地产不可或缺的组成部分。

大家可能也发现了，泰禾只在经济发达的地方布局。这个很有意思，黄其森的原话是:“因为我从来不相信有什么价廉物美的事情，三五千块房价怎么能做出精品呢?所以泰禾坚守一线、二线城市，不去三四线，这是我们认为要做精品一定是要有投入的。”

房企战略

执行要到位

团队要充满活力

林中认为，之前大家都在关注规模，而当众多房企规模突破千亿之后，房企在未来更应该关注质量。并且“千亿以后，要持续增长，企业核心竞争力是文化、组织、机制、人才和管理……

其中，战略执行力会是未来千亿房企的核心竞争力。战略执行力是基于战略的文化、组织、机制、人才和管理，涉及到企业的稳定和效率等，大型企业拼的就是这个。

当然，战略执行离不开一支牛逼的团队，这也是为什么房企都在拼命高薪挖角的原因。协信集团董事长吴旭对团队建设有独特的感悟。

他认为之前做传统房地产的团队，直接和做产业地产的团队一起干，会出问题。

他说:“最早我做科技城的时候深有体会，只有我招的两三个人懂产业地产。之前强大的做传统房地产团队没有办法和他们统一逻辑。语言逻辑、思维逻辑、支撑体系都不一样。

在两三年前，我索性把产业地产全部搬到了北京清华科技园，通过三年的时间‘洗脑’，形成了一个基本统一的文化，共同的一个语言。并且这个语言的标准程度也就是80%，还没有达到100%。

可以说，房企要转型，形成共同语言是最基础的一步，没有这最基础的一步，再好的项目也会失败。”

注:文章嘉宾演讲观点主要来源中国不动产金融年会·2017、2018中城联盟论坛“和未来好好谈谈”、明源2017年中国房地产总裁峰会、观点博鳌论坛、亚布力论坛

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