雅居乐开始「裂变」？ "

时间过去将近三个月，新总裁王海洋已经在公司内部大刀阔斧。

王海洋的动作之大，主要集中在区域布局和管理架构这两件大事上。

这些动作隐藏了很多信号。

2017年，雅居乐卖了897亿元，行业中上等水平。但对陈卓林来说，这还远远不够。

王海洋要做的，是把握全局，提炼亮点，从点到面地去修剪这家公司。

这一切最终当然还是为了抬高业绩规模。

最近三个月，笔者跟踪到了他的变革动作，谈一些新看法。

一、雅居乐内部发文称，从2月1日起，公司从原来的8大区域要裂变为12大区域，新增云南、重庆、武汉、山东区域。

新增的四个区域里，云南与重庆都是雅居乐的西南重镇，武汉和山东是新开辟的据点，一个是热点二线城市，一个是房地产需求大省，都有好故事可讲。

区域裂变，这种组织管控特征多见于要冲刺发力的房企。而雅居乐此次的主要目的，不仅是增加据点，还在力图强化区域发展。

例如云南，自带流量属性，主打旅游牌，之前一直并在海南区域里，这次独立出来，意味着它在雅居乐序列里的城市地位继续上升。

此后，海南和云南的管理半径会各自局限在省以内，缩短了之前的管理跨度，有利于深耕，对管控的安全度也是一件好事。

这四个区域之所以能够独立，其根源在于，公司的深耕意愿更加强烈。

区域裂变以后，雅居乐还会根据各地的销售额与管理成熟度为区域评级打分，分为一级区域和二级区域，在重视程度上拉开分界线。

各位区域总应当注意这次分级，这可是一件很现实的事情：

你的野心、目标、奖金与存在感，都系在这条分界线上。

二、为了让区域裂变尽快落地，2018年新成立区域裂变专项小组。

这个小组的功能是，迅速把新区域的团队组建起来，并且为他们的热启动提供赋能支持。

新的区域需要集团输血，更需要老区域的扶持。简单来理解，专项小组相当于雅居乐新老区域及集团之间的连接器。

现在，雅居乐内部规定，每个新区域都将有一个集团高管和一个HR来对接，集团会帮忙调动公司各版块的负责人，进行新的岗位人员匹配和补位。

时间期限定在3周以内，从1月初内部通知发布至今，新区域60%—75%的人员都已到位。

这个速度，在雅居乐以往历史里找不到，在同行里也是找不到的。

光有团队也不够，还要定期召开区域发展协助工作小组会，调动区域与集团各版块的资源，去解决区域内部的问题。

你可以认为是，一切都要快快快，看重落地与执行力。

三、集团的权力会进一步下放到地方。

对一个老牌粤派房企来说，放权永远是一个敏感词。

在「裂变」之前，雅居乐各区域和集团的连接，更多只是区域总裁向集团总裁汇报而已。

但是现在，分管各业务线条的集团副总裁必须分别对接新区域，下沉到区域业务层面去发光发热，并且与自己的绩效高度挂钩。

权力下放的逻辑是：集团逐步放权给区域，区域再逐步将权力向事业部下沉。

下沉的权力一共涉及四个领域，主要集中在工程、开发、行政、营销4大业务的部分职能。

让听得见炮火的地方更有发言权，才会催生市场敏感度和行动力。事业部下沉纵向授权这个动作，可以增加市场的耕耘深度，让作战方阵变得更灵活。

此次架构「裂变」，决心很大，因为，这不仅是属于王海洋的放权，也是来自陈卓林的放权。

集权的公司在地产行业里有不少，最容易犯的毛病是，内部沟通传导机制出问题，决策速度慢，地方在投资上的表现越来越不灵活，束手束脚，善于推卸责任；而集团也越来越不满，害怕失控，善于兜底，责任越来越大，最后也失去了判断力。最终，走向一个恶性循环。

制度决定行为。在过度集权的公司里，各方都觉得自己没有错，但是公司却出了问题。

王海洋决心打破这种行为，给雅居乐与冲刺千亿的行业一个新的解决方案。

四、年轻人上阵，老臣辅助作战。

重用年轻人是很多开发商屡试不爽的策略之一。它的好处是，用年轻人的冲劲为组织注入鲶鱼效应，实现冗员淘汰与效率提升。

笔者听说，雅居乐新区域的负责人全部是内部晋升与调整而来，也有一些刚刚入职不久的区域核心管理人员。在内部提拔的新区域负责人里，有70%左右是80后。

这群人的共同特点是，年轻而冲劲十足，希望证明自己，有管理欲望。

在房企内部，合格的职业经理人既要有规避风险的老辣，又得有不顾一切冲击的野心。经验与雄心缺一不可。

雅居乐将新区域交给年轻人，集团与老区域的压舱石仍然在发挥帮扶作用。这样一个前台与后台组合，能够放大新老搭配的功能。

一勺言获知，这次提拔前，王海洋还跟包括老区域在内的核心高管分别谈话，达成了这一共识。

王海洋上任总裁以后，雅居乐变了很多。不管是区域裂变，高层晋升，权力更迭，还是在集团与地方的沟通机制上。

但是，最大的变化还是在投资先行。身为多年雅居乐老臣，王海洋习惯于投资、营销角度先行，用最一线的市场数据分析支撑投资判断，继而从人力匹配层面，去衡量变革的可行性。

这个思维模式和打法，很可能会给千亿前夜的雅居乐带来下一轮的更大改变。

附：雅居乐地产的一封内部信：超额完成全年业绩目标后将亮剑新玩法？

2017年，房地产行业昂首迈进5000亿时代，气势汹汹，攻城拔寨。其中，雅居乐的表现得非常抢眼。凭借8大区域布局和其擅长的区域深耕，雅居乐在去年，交出了不错的成绩单。

据公告显示，截至2017年12月31日，雅居乐及其附属公司连同合营公司及联营公司2017年全年的累积预售金额为人民币

897.06亿元

，

同比上升52.36%；累积预售建筑面积为735.70万平方米，同比上升26.58%；预售均价为12,193元/平方米，同比上升20.36%。

鉴于业绩上的出色表现，德银还上调了雅居乐的投资评级，由原来“持有”升至“买入”，目标价由9.4元上调至16.08元。

尽管状态持续回归，但雅居乐似乎有着更大的“野心”。

2018年伊始，雅居乐地产集团在新总裁上任后又干了一件大事，力图用“区域裂变”的方式再度刷新闯关路径，迎接更广阔的未来。

事实上，艳姐了解到，雅居乐在一月就发了“

区域裂变

”的通知，二月初的时候雅居乐集团副总裁兼雅居乐地产集团总裁王海洋发了一份内部详解。2月1号这事儿正式落实，

如今，新区域60%—75%的人员都已到位

。

这封来自总裁的内部详解透露了哪些关键信息？超额完成全年业绩的雅居乐后续将有哪些新玩法？我们来解读下。

区域裂变是未来竞争的法门

据内部

消息透露，从2月1日起，雅居乐由原来的8大区域裂变为12区域（马来西亚区域保持不变），

新增的4大区域分别为：云南区域、重庆区域、武汉区域、山东区域。

之所以进行区域裂变，艳姐认为以下两点原因必不可少：

一方面，业绩使然。除了全年业绩数字亮眼，在克而瑞公布的2017年22家完成全年销售业绩目标的房企中，

雅居乐还以133.2%的业绩完成率超额完成全年业绩目标，位居榜单第三位。

并且，最终的650亿目标数字在8月份的中期发布业绩上已经做过上调。

在如此积极的前进步伐之下，

未来3-5年的雅居乐，显然需要区域裂变带来的城市布局扩张，来实现更高的业绩目标。

另一方面，

在热点城市调控层层加码、中心城市拿地成本高企的大背景下，“城市群”正在成为房企布局的主要逻辑。围绕中心城市展开的区域布局，也为房企们开启了新一轮的机会。

虽然雅居乐很早就嗅到了这一转变，在深耕区域中心城市的同时，布局核心城市辐射圈范围内的其他城市，但

在
中国未来各城市群发展格局已经逐渐清晰的楼市下半场，如何更好的抓住机遇、找准位置，依然是雅居乐需要思考的课题。

而区域裂变，正是对这一问题的探索和解答。

这一点，从

此次区域裂变新增的4大区域就可以看出一二。

艳姐认为，无论从品牌集聚度还是市场前景来看，云南区域、重庆区域、武汉区域、山东区域四大新增区域都非常适合雅居乐进行全新的开拓。

重庆，

相对机会较大但竞争比较激烈。一方面，重庆的人口聚集程度比较高，催生了大量的置业需求，而且重庆的房价走势平稳，价格比周边的省会城市都低，房企开发空间大、风险较小；另一方面，不少品牌房企已经在此布局，竞争比较激烈，加上区域差异化明显，对房企品牌和产品要求还是比较高的。

山东和武汉，

相对来说竞争较小。不过，这两大区域多以区域深耕型房企为主，雅居乐可以通过合作拿地等方式打入市场，再凭借专业优势获得品牌溢价。

云南。

事实上，在此次区域裂变之前，云南就是雅居乐的重镇之一。海南清水湾空前成功时，其模式曾迅速复制往云南，包括西双版纳、腾冲、瑞丽在内的三大项目，总投资额高达600亿元。此次雅居乐将云南区域单独列出，不知道是不是要继续夯实“第二人生”的品牌基础。

当然，区域裂变不仅仅是增加几个布局区域这么简单。

用雅居乐集团副总裁兼雅居乐地产集团总裁

王海洋

的话来说，“裂变，不仅是简单的裂化过程，而是孵化＋量变＋质变的叠加效应，是一套组合拳，将会激活每一个分子的能量，让其都能发挥最强的穿透力。”

雅居乐集团副总裁兼雅居乐地产集团总裁

王海洋

为了配合集团管理横向纵向的拓展，雅居乐开始落实

区域拓展机制，

围绕公司投资战略重点关注的

200个城市

，鼓励区域积极拓展新市场，做增量；即将出台的区域及事业部分级机制，鼓励深耕和做大做强，做存量。双管齐下，在企业内部形成更好的深度和良性竞争机制。

此次区域裂变，

雅居乐地产集团还新增了核心管理层对接、帮扶新老区域的机制，

通过核心管理层在集团的协调和广泛的资源调动，帮助老区域解决重难点问题，帮助新区域快速组建团队；同时，通过绩效考核的指挥棒，将管理层和对接区域紧密捆绑。

可以说，此次区域变革是雅居乐地产集团在组织管理模式上的又一次革新，一方面，通过区域裂变横向拓展，增加市场的覆盖广度；另一方面，通过事业部下沉纵向授权，增加市场的耕耘深度。通过不断的创新和变革，为公司后续的发展打下坚实的基础、提供强劲动力。

很显然，这一次的区域裂变是雅居乐地产集团长期战略及管理提升的重要一环。不过，据王海洋透露，伴随着地产行业的快速变化和集团的持续发展，后续可能还会又小步快跑式的微调。

区域深耕助力业绩稳步增长

如果说区域裂变、扩大城市布局，直接影响到后续的发展潜力，那么，区域深耕则是区域裂变

的基础和核心。

因为，如果只有规模、没有深耕，房企很容易在竞争中失去话语权，从而弱化在当地购房者心中的印象。

雅居乐地产很显然看到了这一点。

在克而瑞发布的《2017年度中国房地产企业销售TOP200》排行榜上，雅居乐排行第24位。在

《2017年度中国房地产企业销售

面积

TOP200》排行榜上，雅居乐位居第17位，比销售金额榜高出7个名次。

艳姐翻看往年的销售面积榜单，雅居乐也长期盘踞前列。

一般来讲，销售面积排名高于流量金额排名的，大多为区域深耕型房企

。因为他们大多将重心放在热二线城市及购买潜力旺盛的三四线城市，由于当地房价不高，所以流量金额有限，但销售情况却非常可观。

从雅居乐2017年的业绩表现来看，地产板块不断突破新高，在很大程度上的确归功于

区域深耕

的布局战略。

比如，中山区域和广州区域，这两大区域都位于最近很火的粤港澳大湾区。

作为粤港澳大湾区核心以及雅居乐总部大本营，广州区域以广州为中心，向佛山、广西、长沙等周边地区开拓，2017年认购及签约额均突破一百亿。

雅居乐的发家之地中山区域表现也不错，公开数据显示，中山区域公司2017年全年成交金额超百亿，这也是集团又一个连续两年业绩破百亿的区域公司。

此外，

海南区域公司

也贡献良多，全年成交超200亿，仅仅一个海南清水湾项目，全年销售业绩就达178亿。而从2009年3月开盘至今，清水湾项目的总销售额已经超过700亿元，几乎是国内单盘的最高销售额。顺理成章的让旅游地产成为了雅居乐的标签。

王海洋

就曾公开表示，未来雅居乐将继续深耕旅游地产，重点拓展资源稀缺性区域，打造更多标杆性旅游度假项目及都市圈城市后花园项目。

当然，雅居乐在这些区域的深耕力度也是非同一般。2017年上半年，雅居乐新增地块12块，其中5块在中山，2块在海南，7块地共计建筑面积约232.92万平米，占到集团2017年上半年新增土储的68%。

（海南清水湾）

区域经济稳定，拥有大量流动人口的长三角也是雅居乐着力深耕之地。

雅居乐在长三角地区主攻南京与上海两个区域，南京区域以南京、苏北、安徽为主；上海区域则涉足苏南、环沪以及浙江。

数据显示，截至2017年12月25日，雅居乐上海区域公司全年签约与销售额均顺利突破100亿，并计划未来三年在上海区域新增货值储备超过1500亿。

这么算来，

单单中山、广州、海南、上海这4大区域公司在2017年的总业绩就超过了500亿，

约占集团全年业绩的56%。未来，加入云南区域、重庆区域、武汉区域、山东区域后的雅居乐，实力更是不容小觑。

尽管雅居乐关注区域深耕，但这并不意味着保守。2015年，雅居乐成功开拓第一个海外市场——马来西亚，开启国际化征程。虽然目前市场对于海外房地产开发有一些争议，但王海洋认为，海外市场其实是有机会的，但是要审慎。

目前，雅居乐的海外项目主要在两个地方。一是马来西亚吉隆坡，雅居乐在这里有两个项目，一个就是吉隆坡的高端住宅，地价很便宜，产品一推出来当地就有很多人买，据说2017年卖了十几个亿，另一块地更好，是双子座附近的项目，很值得期待；二是美国旧金山，雅居乐在当地有和绿地、平安合作的项目，但他们在其中所占的比例很小。

王海洋表示，

对于海外投资，雅居乐的态度还是很审慎的，

像吉隆坡这两个真正好的项目，未来雅居乐不排除会去做，但是重点还是在国内。

从国内到国外，长期深耕不仅让雅居乐对布局之地的地理、文化、人口习性等有了更加深入的了解并更加适应，更容易打造相对成熟的产品线，也让雅居乐能够在当地拥有良好的品牌知名度和忠诚度。

区域裂变和深耕之外，雅居乐也在积极的储备“粮草弹药”。

截至目前，雅居乐在全球60多个城市拥有100多个项目，全国土地储备约有3400万平方。

艳姐认为，在楼市进入下半场时，雅居乐能准确把握行业周期，踩准市场节奏，将发展布局更加合理化，未来在房地产行业的排名上会有很强的竞争力。

（雅居乐全球布局一览）

规模时代的用人哲学

区域裂变的落地还需要人才的加持。

据了解，此次区域裂变，

新区域的负责人全部是内部晋升或者内部调整的：

有的是在公司工作了多年的“老雅人”，经过多年的沉淀，各方面得到了锻炼和提升，在这次区域裂变中脱颖而出，委以重任；有的是刚刚入职不久的区域核心管理人员，他们的加入原本也是基于区域深耕的需求。

除了区域负责人，

新区域的部门负责人也主要是以内部晋升、调岗为主。

雅居乐选拔了一批有能力、有潜力的年轻人，通过人才盘点、区域与集团职能中心的双向评估，全方位了解内部人才的优劣势，大胆任用，让他们在一线的战斗中逐步成长、成熟。

艳姐觉得，雅居乐此次的用人法则是很妙的。

一是，通过企业内部培养的人员，对于企业的文化、战略都更加了解和适应。

毕竟每个企业都有自己的文化，无论是人才还是战略，最终都生发于文化，这也是对人才选拔的基础模型。

一个符合企业文化的人才，对于整个团队来说，可以起到1+1大于2的效果，而一个不符合企业文化的人才，即便个人能力再突出，也有可能事倍功半，甚至影响到整个团队的氛围。

二是，启用企业内部人员，忠诚度更高，稳定性更强。

在人员变动如流水的房地产行业尤其关键。

三是，对于新人是一个很好的锻炼机会。

人才培养是雅居乐近年来一直坚持的非常重要的一个战略，大概在2015年前后，

雅居乐推行了新机制：用股份制搭建平台，用制度进行规范化管理，大力发展职业经理人队伍，完善激励机制调动人才积极性，整个雅居乐集团的面貌焕然一新。

这次选拔年轻人上位，让

用人从实战中来，到实战中去，在过程中不断的创新和磨合，对企业内的年轻人来说是一个不错的实践机会。

结语

对于区域深耕型房企来说，寻求规模优势和拓展城市任重道远，而

通过区域裂变，雅居乐不仅能够扩大城市布局，还能寻找新的热点区域进行深耕，并

将规模和人才结合并重，算得上是一举多得。

2018年，开拓布局且侧重区域深耕的雅居乐，有充足的土储项目、企业架构和人才配比完善，很大可能性会跳到更加靠前的位置，抓住机遇，一骑绝尘。

END

注：本文转自一勺言、

地产人言

。

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