他被誉为中国巴菲特，听听他的生意经他被誉为中国巴菲特

砺石导言

018年2月份，复星集团在上海举行了“智行”2018 ONE Fosun全球C2M家庭幸福生态大会，复星集团董事长郭广昌以及复星集团CEO汪群斌双双出席会议并发表了演讲，为参会人员详细介绍了复星集团——这家被誉为“中国伯克希尔”企业的生意经。

本文授权转载自砺石商业评论（ID：libusiness）

郭广昌汪群斌 |

文

付迎爽 |

编辑

巴菲特与其担任董事长的伯克希尔是全球商业界的神话。在中国，也有一家企业与一位企业家，被誉为“中国的伯克希尔”与“中国的巴菲特”，他就是复星集团与复星集团创始人郭广昌。

复星集团创建于1992年，是一家成功的多元化投资集团，其先后投资了

复星医药

、复星地产、

豫园商城

、

建龙集团

、南京钢联、招金矿业、海南矿业、

永安保险

、

分众传媒

、

Club Med

、

Folli Follie

与

复星保德信人寿

等多家知名企业。

近些年，郭广昌带领复星集团

根植中国，深耕健康、快乐与富足领域，致力于通过科技引领、持续创新，智造C2M（客户到智造者）幸福生态系统，为全球家庭客户提供高品质的产品和服务。

C2M，即从客户（Customer）到生产者（Maker）畅通连接，是对全社会各个价值链的重构。从C端来说，就是要在线上、线下协同触达C端，并充分挖掘其中的价值。从M端来说，要以工匠精神和供应链重构，来打造柔性化、工业化的Maker能力。而柔性化、工业化的Maker，也就是说通过C2M模式，了解并处理大量C端的资料、进行更好的研发、建立柔性可变的流程和实现灵活的物料供给，最终完成对消费者个性需求的快速响应。

所以复星投资的每一个企业都是按照C2M的标准去改造和提升。这就要求这些企业能在移动互联网的背景下，加强对资料的应用、加大对研发的投入、改善生产线的流程，让制造本身足够灵活，能够实现柔性生产；供应链也要更科学、高效，能够适应柔性化、工业化的Maker。

目前，复星集团的全球幸福生态系统已经初具雏形，其主要成员包括：

健康生态：复星医药、国药控股、复星联合健康保险、葡萄牙医疗服务集团Luz Saúde、印度最大仿制药企之一Gland Pharma等；

快乐生态：全球最大型连锁式休闲度假村集团之一地中海俱乐部、三亚亚特兰蒂斯、豫园股份及以色列顶级死海矿物护肤品牌AHAVA等；

富足生态：葡萄牙最大保险公司Fidelidade、葡萄牙最大上市银行Banco Comercial Português (BCP)、德国享负盛名的私人银行Hauck & Aufh?user (H&A)、香港鼎睿再保险、浙江网商银行等。

2018年2月份，复星集团在上海举行了“智行”2018 ONE Fosun全球C2M家庭幸福生态大会，复星集团董事长郭广昌以及复星集团CEO汪群斌双双出席会议并发表了演讲。

在演讲中，郭广昌详细介绍了复星集团

深耕健康、快乐与富足领域，打造C2M（客户到智造者）幸福生态系统的战略逻辑。

与阿里巴巴、腾讯相比，复星虽然在用户量上存在一定的劣势，但复星

在M端独特的深厚积累

也是其一大优势。“未来的机会源于C2M的双向驱动”，郭广昌称，“我们要先在M端发力，形成独特的产品力，再打穿C端，形成C2M的闭环。当然，我们也要从C端的流量入口，去打通M，用好的产品去满足客户的需求。”

汪群斌在演讲中则分享了他对复星发展的感悟以及对未来的期许，他说，要不忘初心，牢记使命，智造世界一流C2M幸福生态系统。而要打造C2M生态系统，最重要的还是如何落地的问题。

汪群斌表示，要

始终坚持“学习”，因为

学习是复星最重要也是最核心的竞争能力。

在

汪群斌看来

，学和习就是战略规划和实践落地。“一方面，我们的管理层在做好每天工作的同时，一定要拿出时间来思考和规划未来，时间维度上来讲，包括一年的规划和预算，五年的战略规划，同时还要看十年、要想一百年，我们希望把复星打造成一个基业常青的百年企业，甚至几百年的企业，这就要求我们要不断调整、迭代、进化。”

在思考规划之外，关键还是要实践落地。

汪群斌表示，“

要以项目为抓手，以解决问题为抓手，以创造价值为目标，要通过制定伟大的目标来吸引全球的优秀人才，培养优秀人才。”

最后，汪

群斌

强调，人才是复星最重要的资产。“

组织变革中，人是非常重要的，

我们要把复星的生态系统打造成一个敏捷组织。像美国军队一样，虽然是一个人或一个小团队在前线，但不是一个人在战斗，也不是三个人战斗，而是整个组织快速反应地在支持战斗。”

以下为郭广昌演讲全文

各位亲爱的复星同学们：

2017年已经过去了，大家都很不容易，也很辛苦。但我觉得大家过去一年也过得很充实、很幸福。因为现在我的幸福感最主要来源，就是为家庭客户解决痛点。

当我知道因为复星凯特的CAR-T技术，癌症将在未来五年成为慢性病；当我知道桂林南药的青蒿琥酯已经在非洲销售超过一亿支，并且挽救了两千万人的生命；当我看到一个个家庭在地中海俱乐部露出了开心的笑容……我就感到生活充满了幸福。正是因为你们，我才能收获这种幸福感，感谢你们！

过去一年，我们围绕“C2M智造全球家庭幸福生态系统”做了很多事情，也取得了很多成绩。但是复星一直有一个传统，就是在跨过一座山之后，要爬一座更高的山。今天，我们给在座的所有复星人提出了更高的要求——未来我们要让全球10亿家庭生活得更幸福。为了实现这个目标，我们要坚持做对的事，做难的事，做需要时间积累的事！

从大环境来说，所谓“水大鱼大”，我们对中国未来经济的发展充满信心，这个市场还会不断发展，还有足够的空间；就复星而言，经过这么多年的发展，复星已经有足够的积累支持我们朝着更高的目标迈进，我们的财务状况非常稳健，我们在C和M端都已经有相当的产业积累，我们在人才储备上已经有全球合伙人和所有的复星同学们，你们是复星最大的财富。这是我们服务于10亿家庭的基础。

现在已不再是靠价格竞争的时代、也不再是信息短缺的时代，现在的问题恰恰是信息泛滥、产品同质化。所以，谁有更好的M端的产品，谁就有更好的C端粘性，最后谁就会能胜出。像阿里、腾讯也在提生态系统，他们有巨量的用户，复星跟它们比，在用户量上确实有劣势，但是我们也有自己的优势，就是我们在M端独特的深厚积累。

好产品是造出来的，不是卖出来的。

所以我们要先在M端发力，形成独特的产品力，再打穿C端，形成C2M的闭环。

比如旅游业，我们七八年前投了地中海俱乐部，就是因为它们产品的独特性，比如它的一价全包的模式、独有的G.O服务、MiniClub的城市体验区。以前，ClubMed还是委托别人销售；但现在，Henri（地中海俱乐部全球总裁）说要和客户之间直接互动，通过对商业流程的改造，更好地响应C端需求。这就是从M端驱动C端。

当然，我们也要从C端的流量入口，去打通M，用好的产品去满足客户的需求。

比如宝宝树，首先它是年轻家庭的一个C端入口，聚集了大量的、信赖它的C，为了解决C端客户痛点，宝宝树用情怀去寻找M端最好的产品，比如三元牛奶、Silver Cross；甚至，它跟很多M端共同围绕个性化需求进行研发定制，通过这样的方式，就能够从C端驱动到M端。

Turn-around的能力，就是利用我们对产业的深度理解和团队的深厚积累，把一个碰到困难的企业变好。这才是我们真正的能力所在。比如，IDERA帮助豫园收购了TOMAMU的度假村，通过改善运营创造了价值；最近我们又通过为其嫁接ClubMed的资源，增厚了TOMAMU的产业深度。

所以，并不是说我们的投资一定是准的，也并不是说我们的产业一定不会碰到问题。为什么要有产业深度？为什么所有投资在投资那刻才刚刚开始？为什么强调所有的价值都是管理出来的？因为我们深信，只有这种Turn-around的产业能力，才能真正长期地实现一个公司的价值增长。通过产业能力的提升、通过科技的提升、通过产品力的提升，赢得更多的消费者。

作为企业工作者，我们最幸福的事情就是世界因我们而有所不同。同学们！要实现服务全球10亿家庭的目标，我们仍有很长的路要走，所以希望大家坚持做对的事，做难的事，做需要时间的积累的事。

2018，大家一起加油！

以下为汪群斌演讲全文

今天我的演讲题目是“客户、科创、稳快、智行”。“智行”就是要以客户为中心，围绕着客户需求，以科创引领，又稳又快地发展。今天上午，启宇同学代表董事会和管理层为大家做了2017年集团工作报告，我想分享包括我在内的管理层，对复星发展的感悟和实践，以及对复星同学们和合作伙伴们未来的期许。

首先，作为企业工作者，我们应该始终不忘初心。

那么复星创业团队的初心是什么呢？就是要做有企业家精神的创业者；我们的文化价值观“修身、齐家、立业、助天下”是我们始终坚持的方向。同时，作为负责任的企业公民，我们要牢记使命，“做新时代美好生活的创造者”。既然提到“新时代”，很重要的还是要与时俱进，所以我们的愿景、使命和战略也要根据内外部环境的变化，不断更新、调整和完善。我们要通过打造C2M幸福生态系统，植根中国面向未来，打造世界一流的企业。

第二，要打造C2M生态系统，最重要还是如何落地。

我们要始终坚持“学习”，就像郭同学一直讲的，学习是我们最重要也是最核心的竞争能力。具体来说，我认为学和习就是战略规划和实践落地。一方面，我们的管理层在做好每天工作的同时，一定要拿出时间来思考和规划未来，时间维度上来讲，包括一年的规划和预算，五年的战略规划，同时还要看十年、要想一百年，我们希望把复星打造成一个基业常青的百年企业，甚至几百年的企业，这就要求我们要不断调整、迭代、进化。

当然，思考规划之外，关键还是要实践落地，还是要以项目为抓手，以解决问题为抓手，以创造价值为目标，要通过制定伟大的目标来吸引全球的优秀人才，培养优秀人才。当然，“学和习”这两者之间，要有一个时间分配，思考规划大概在5%左右，落地实践要在95%左右，同学们，关键还是行动！行动！实践！实践！

对公司发展的战略目标，还必须有量化的指标。

这个世界变化很快，我们要做世界一流企业，起步的市值就是千亿美金，现在最领先的企业市值已经快到万亿美元了。目前，复星国际的市值两百多亿美元，如果乘以五倍，是千亿美元，乘以十倍，是两千亿美元。在复星过去的发展历程中，我们一直有一个重要的经验，就是要敢于有“十年十倍”的思维。现在世界上的优秀企业如腾讯、亚马逊等都是十年几十倍的增长，如果以这些优秀企业作为对标，那就很有想象力。当然，这也是有空间的，到2035年左右，预计全球互联网科技企业总市值将达到30万亿美元，比2017年还有十倍的增长空间。

在这个过程中，我们需要不断对标和借鉴这些世界一流企业，复星希望集众家之所长，同时也希望我们每个板块、每个核心企业对标世界一流的企业。现在，部分企业像医药、豫园、德邦，南钢已经很明确了。我们希望不仅是部分核心企业的总部，部分企业的分支，比如豫园的黄金珠宝，医药的医服板块，都要有不断地细化对标。

对标、借鉴、定战略目标的过程中，现在我们有的企业已经达到了千亿人民币市值并且正在思考千亿美元，比如复星医药；有的企业，比如南钢，已经两百多亿人民币了，所以，我就给他们定了新的目标。这里面有个方法，我们要做千亿人民币市值，就要调动全国的资源，同时给予时间，当我们要成为世界一流、用市值千亿美元考虑问题的时候，就必须调动全球资源才能达到。这就要求我们打开思路，在全球寻找更多的发展机会。

关于C2M，这两天讲得比较多了，有些关键指标再强调一下。C端。我们要有可控的流量入口，我们希望服务10亿级的家庭客户。2Link技术。目前2Link端至少八大技术，而且还在发展。在技术和M端，未来的物联网还有3.9万亿美金到10万亿美金的空间。所以物联网、移动互联网、AI、云计算等，未来技术驱动的发展空间非常巨大。关键是我们怎么抓住，比如M端这些产品和服务。

关于C2M生态系统，我们还是强调生态系统中的企业相互赋能，作为集团总部，我们要用推动One Fosun的体系为所投资的企业赋能，同时推动企业间相互赋能。

大的生态系统里，我们也要有多层次、多维度的生态系统，比如母婴生态系统可以跟快乐、大健康、富足、旅游的企业相互赋能、共生发展。此外，我们还要在全球重点区域建立复星的生态系统。接下来生态系统的建设，希望有一定规模的企业都用生态系统的思维来考虑业务的发展。另外，生态系统一定要以客户为中心，而不是说以市值为中心，市值只是我们以客户为中心努力工作带来的结果。

坚持中国动力嫁接全球资源，要坚持中国资源嫁接全球动力。因此，我们的人才、业务要继续进行全球布局。去年年底我们梳理了一下，目前布局比较弱的区域，是在非洲，所以，近期我们会加大非洲布局的力度。很多欧洲企业在非洲已经先行了，我们集团的队伍，尤其是总部的分支机构，现在还不够多，要加大力度。

在研发上，我们要加大投入，而且要量化，要聪明的投入，研发也讲价值投资，要以项目为抓手。

我们的投资，要以项目为抓手，方向除了大项目、独角兽、资管平台等，还要通过商务拓展、孵化等形式进一步开拓，同时要考虑怎么跟生态系统进一步赋能，实践方法论上，除了控股，我们也希望通过参股形式、或者在全球部分区域市场控股，结合技术、品牌、代理销售等模式，进行客户、会员的合作，为生态系统中的客户和M端相互赋能。

我们要继续坚持内生式增长、外延式扩张、整合式发展相结合。

关于人和组织进化。原来集团总部除了业务投资团队，主要是人、财、风控、综合4条线，2017年我们进行了组织变革，即“4+3”，设立了智能科技创新部、C2M推进办公室和科创中心，未来这3条线还要进一步加大力度，这三个办公室希望能尽快地、很好地横向到边、纵向到底的在重点板块和核心企业建立起来。

同时，组织变革中，人是非常重要的，目前我们高能级的人还是进得太慢，要进一步加强HR的猎头能力建设，希望我们投资的企业，尤其核心企业，HR团队有猎头能力的要占50%或以上。我们还要加大力度轮岗、挂职，实现更好地通融，同时还要有优胜劣汰。

我们要把复星的生态系统打造成一个敏捷组织。

像美国军队一样，虽然是一个人或一个小团队在前线，但不是一个人在战斗，也不是三个人战斗，而是整个组织快速反应地在支持战斗。这是我们要的，我们总部现在有点像了，但投资企业像的还不多。我们要一起努力，要通过科技驱动。还要充分授权而不是简单放权，在复星，我们的管理永远是横向到边、纵向到底的，不会完全放权，但会充分授权你在一线作战。我们也有风控系统记录授权以后的信用和发展情况。我们希望通过敏捷组织打造和组织进化，实现像《让大象飞》里所说的，让更多创业团队、创新团队，在我们这里更好地创业。

关于敏捷组织，我认为足球队就是一个非常好的例子。我和狼队的教练交流时问他，你凭什么在2018年赛季能冲超，他说因为我用的是343阵型。我问他上次是什么阵型，他说是433阵型，也取得了很好的成绩，343阵型以前用过，相信会取得更好的成绩。343阵型的核心点就是一定要有人才储备，有优秀的前锋、优秀的中场和优秀的中后卫，同时板凳深度要厚。这样在碰到问题要轮换的时候，可以灵活机动，人员要调整的时候，有足够的厚度和人才储备。目前狼队取得的成绩证明，343阵型是敏捷组织实践的很好范例。

人才方面，最近我强调比较多的，还有领导力Leadership。复星是精英组织，精英组织中的每个成员都要有领导力，自身有很强的能力之外，你还要能领导团队，懂得如何帮助组织通融和加强相互合作，从而共同进步，要懂得如何群策群力，怎样调动郭同学在内的董事会所有的智慧，支持你的发展。

团队方面，我们要继续进化合伙人模式。多维度的合伙人模式要进一步横向到边、纵向到底，尤其要推动合伙人模式建立在基层团队和项目上，当然，还要建立合伙人的进出、运行、考核、激励、约束、压力等配套机制。

启宇同学报告中讲了商业价值、生态建设和社会责任三张成绩单，我们说得再多再好，最后还要用数字说话，要靠成绩单说话，以结果为导向。

最后，希望复星的同学们永远keep calm，淡定，同时又要永远快0.01秒。希望我们大家一起，持续创新创业，共同努力。让世界因为我们而不同，让世界因为复星而更加美好！

谢谢大家！

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