外资超市中国沉浮二十年——从风光无限到跌下神坛格上财富：10年深度研究铸造专业品牌

作者：招商证券零售组许荣聪、邹恒超

来源：公众号“聪聪说零售”

核心摘要

2018年1月23日，家乐福与腾讯就在中国展开战略业务合作签署初步协议，同时宣布腾讯与永辉对家乐福中国业务的潜在投资计划。至此中国区的大型外资超市企业已全部站队互联网巨头：沃尔玛、家乐福加入腾讯系，欧尚、大润发牵手阿里系，他们将融入互联网巨头的新零售版图，开始新的征程。从家乐福1995年底在北京开出第一家外资品牌超市门店至今，外资超市在中国也经历了跌宕浮沉的二十二年。本文借此契机，对外资超市在中国的这二十二年历程做一个简要的回顾，重点聚焦沃尔玛和家乐福两大代表性企业，以史为鉴，便于投资者们更好的洞悉中国超市行业的未来走向。

报告摘要

起步期（1995-2003）：

随着改革开放的深化，中国零售行业面向外资的大门逐步敞开，1992年国家允许外资进入特定地区特定领域的零售市场，1995年食品及连锁领域放开，家乐福在中国开立了首家外资超市门店，随后各大国际超市巨头相继进入中国市场，初期布局主要集中在一二线城市，家乐福凭借其相对激进的拓张策略到2004年在中国已拥有56家门店，居外资品牌之首。随着中国加入WTO，中国零售业在2004年得以全面放开，外资超市企业进入中国给消费者带来耳目一新的高性价比、一站式大卖场购物体验，也带来了先进的运营和管理经验，间接推动内资超市企业奋发图强。

扩张期（2004-2011）：

这一时期我国经济保持着高速稳定增长，随之而来的是我国居民收入的增加，消费理念的转变，因此带动了整体零售行业的迅速发展，这也给外资超市的发展带来绝佳的机遇。随着我国对外资进一步开放，我国零售业呈现出多元化发展态势。跨国超市借助资本与经验的双重优势，实现了在华市场的快速占领。在门店迅速扩张的同时，外资零售巨头借助自身所拥有的高效供应链体系的优势，灵活地使用以低价为核心的定价与营销策略，在提供低价高质产品后，增加客户粘性，从而赢得大量客流与销售业绩。

瓶颈期（2012至今）：

随着阿里、京东等电商相继强势崛起，我国消费者在经济能力提高的同时，消费习惯也发生着巨大改变，传统的一站式大卖场业态逐渐无法满足消费者对的需要，消费升级已成大势所趋，同时内资超市崛起，诸如家乐福、沃尔玛等国际零售巨头面临一定的经营压力，出现了门店和收入增长的瓶颈，开始主动调整关闭低效门店。政治性事件的发生更是增加其在华经营的不确定性。面对现状，国际巨头们也在通过积极的内部改变与寻求外部合作来实现业绩的二次增长，内部通过人员调整改变传统的经营策略，同时积极进行多业态发展满足消费者多样化的消费需求，积极布局电商，最终在线上流量见底、线下渠道价值重塑的新零售大潮下，融入腾讯的零售版图，希望互联网巨头的加持能给他们的经营情况带来明显的改善。

报告正文

依据外资超市代表企业（沃尔玛和家乐福）的扩张速度，外资超市企业在中国的发展可以分为起步期（1995-2003）、扩张期（2004-2011）、瓶颈期（2012-2018）三个阶段。

一、起步期（1995-2003）：政策逐步放开，外资抢滩中国市场

（一）零售业对外政策逐步放开

起步期的主线是中国零售业对外开放政策的逐步放开。

中国零售业的开放时间较经济的开放时间相对较晚，1992年国务院发布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》才正式允许外资企业通过合资的形式进入特定地区的零售业，不过初期放开的区域仅在服装和百货等领域，1995年拓展到食品及连锁经营领域，家乐福正是在这一年在北京开出了第一家门店。

1995年之后外资超市在中国经历发展-整顿-再发展的磨合期。

初期国际超市巨头以中外合资的形式快速发展，但这个过程中部分地方政府擅自批准外商设立门店，引起了国家的重视，因此在1998年、2001年分别颁布专门的通知对非试点外商企业进行清理整顿，家乐福也在2001年停止新开门店。到2001年底，中国正式加入WTO，并承诺三年内放开国内零售市场。2004年以法规形式取消对外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制，零售市场全面对外开放。

（二）外资超市抢滩登陆，初期布局以一二线为主

随着零售行业逐步对外开放，外资超市企业蜂拥进入中国。

大型国际连锁超市企业在1995-1999年相继进入中国，抢占新兴市场。

外资巨头进入中国的主要动因包括企业和市场两方面因素。

一方面外资巨头经历了三十多年的发展，对于大卖场的运营模式已经打磨的非常完善，在本土市场趋于饱和的情况下海外拓张是他们的必由之路，以沃尔玛为例，世纪之交也正是其海外门店快速增长的时期。另一方面中国作为一个新兴市场，庞大人口孕育着巨大的消费潜力，改革开放的大潮也给未来的增长提供了巨大的空间，同时本土超市企业经营能力较外资巨头有较大差距，竞争环境相对较为缓和。因此外资超市企业均摩拳擦掌，志在必得。

欧美巨头基础雄厚取得明显先发优势。

这些外资企业中有家乐福、沃尔玛、麦德龙等欧美老牌超市企业，他们具有明显的经验和资金优势，对于中国市场充满信心。同时也有大润发这样亚洲新兴超市企业，他们以家乐福、沃尔玛为学习的对象，虽然基础比较薄弱，但也希望通过更高的文化相似度从市场中分一杯羹。在初期的争夺战中，家乐福凭借其先发优势和相对激进的扩张策略取得了明显优势，在2004年零售业完全对外开放时家乐福已经开立了56家门店，居所有外资超市企业之首。

区域拓展初期以一二线城市为主。

由于试点城市的限制和对城市消费能力的考量，外资企业无一不把中国区首店选在了北上广深四个一线城市，家乐福由于先发优势在一线城市布局明显领先。在初期跨省拓张时外资也主要以省会和计划单列市为主，2005年之后沃尔玛开始在低线级城市加码布局。而大润发由于入局较晚，采取的是“农村包围城市”的策略，开店以三四线为主、一二线为辅，更聚焦三五年的增量变化。

（三）鲶鱼效应给中国超市行业带来活力

外资超市进入中国给整个行业带来积极影响。

对于消费者来说，外资超市企业带来了耳目一新的大卖场运营模式和一站式消费理念，包括良好的购物环境、丰富的商品选择、诱人的促销气氛、满意的客户服务等，对于世纪之交的中国人来说非常具有吸引力。

对于内资超市企业来说，外资竞争对手给他们带来了巨大的竞争压力，但客观上也激励了国内企业努力提升自身经营水平。

首先，外资零售业的示范作用有利于内资零售企业通过观察和模仿，改进原有的业态结构和经营组织方式。其次，内资企业可以雇用在跨国公司有过工作或培训经验的员工，依靠人力资源的流动引入国外的知识经验和管理理念。最后，当外资企业凭借先进的技术和理念获得巨大成功后，就会促使本地零售企业奋发图强，在争相模仿的同时进行创新。

二、扩张期（2004-2011）：核心优势助力强势扩张

进入到21世纪以来，我国经济一直保持着高速稳定增长，自2003年开始，我国GDP连续5年以两位数的速度保持增长，呈现出“高增长，低通胀，高效益”的特点。在这样的发展态势下，必然带来居民消费的快速发展。与此同时，随着我国居民收入增加，消费理念转变，对零售商品的种类需求日益增多，对产品的要求也日益提高，同时对各种新形式的零售产品也愿意付出更多时间和金钱来尝试，整体零售行业迅速发展，给外资超市的发展带来绝佳的机遇。

随着我国对外资进一步开放，我国零售业呈现出”多元化“的发展态势。2004年，中国零售也对外资完全开放后，跨国超市企业在中国快速扩张，加快向中西部和二三线城市转移。在这一时期，门店拓张是外资超市最为重要的发展战略，家乐福与沃尔玛每年都以两位数的速度增设新门店，家乐福在每年的战略回顾中都着力强调新增门店情况，在门店拓张的同时也注重人才培养与产品质量控制，在追求量的同时注重质的提升。

（一）享经验与资本双重优势，外资超市强势扩张

外资超市企业在经验和资本方面有明显的优势。

21世纪初，国内超市多数较为零散、规模不大，而且各自为政、孤军奋战，难以形成规模经济。经验层面，家乐福与沃尔玛已经是国际市场上的风云企业，全球销售额达千亿美元，业务遍及数十个国家，技术先进，经营管理能力成熟，因此在中国可以快速复制。而本土超市市普遍在选址，定位上缺乏合理规划，粗放式经营导致大多数本土企业经营效益不佳，与外资相比缺乏足够竞争力。资本层面，作为跨国巨头，其他市场尤其是本土市场的良好业绩能够给其在中国市场扩张提供充足的资金支持。以2010年数据为例，沃尔玛及家乐福经营性现金流远远超过中国的其它同业企业。

2003年时，家乐福全国门店仅41家，2004年之后，家乐福以前所未有的迅猛之势扩张，2004-2010年期间新增的门店数就达到141家，是前九年所开门店的三倍多。覆盖领域也从2004年之前的14个省区拓展至23个省份。沃尔玛在2004年以前仅在10个省份开设了27个门店，到2010年已在全国24个省份开设了219家门店。高速扩张的门店，不仅扩大了企业在全国的影响力，也加强了企业在物流，采购等多方面规模优势，促进了利润及收入增长，短短数年便成为国内超市最强有力的竞争者。

（二）低价策略抢占市场，舒适体验赢得人心

家乐福与沃尔玛在中国的业绩如此辉煌，与其定价和营销策略是密不可分的。

价格是当时消费者选择购物场所的最敏感因素，低价位是其取得成功的重要因素之一。

家乐福采用的是独特的“高低价“策略，对四种属性不同的商品采取不同的定价策略。通过对产品差异性定价来将提高销售额与获取最大利润整合到最佳平衡点。 “高低结合”策略使家乐福的销售额不断增加，市场份额逐年扩大，竞争力不断增强。

沃尔玛的“天天平价“策略则以中低收入阶层为主要对象，通过降低价格来提高销量，从而获得更高的利润。这种减价策略并不是一种短期的促销，而是一种长期的营销手段，一旦消费者发现在沃尔玛购买的商品价格高于其它零售商，则补充差价。更重要的是，在降低价格的同时，依然为消费者提供超值的服务，这才是沃尔玛吸引消费者的重要策略。

低价策略的背后是严格的成本控制。

只有加强了成本管理和控制，企业才有能力实现低价格。沃尔玛与家乐福主要通过加强物流与供应链管理，费用控制等方式来尽力将成本做到业内最低。

在采购成本上，

沃尔玛与家乐福都采取直接买断购货政策，绕开了中间商，降低采购成本。据沃尔玛自己统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了 2%～6%。

在物流成本上，

沃尔玛建有现代化的物流配送中心，利用先进的信息管理系统，将物流，商流，信息流通过配送中心实现统一。而家乐福商品的配送基本都以供应商直送为主，大大节省了物流成本费用。

在运营成本控制方面，

严格控制各项费用，削减行政开支，管理费用，降低商品损耗等。

与本土超市相比，家乐福与沃尔玛不仅在价格方面有优势，在顾客体验上也更有建树。沃尔玛将“让顾客满意”制定为员工工作的首要目标；家乐福则将“舒适”、“贴心”、“开心”、“满意”作为服务的核心，这与当时只重效益，疏于服务管理的本土超市形成对比。在凸显人性化、差异化的零售业市场中，良好的顾客体验无疑使得外资超市更聚人心。

（三）高效供应链管理

1、VMI模式有效控制库存

沃尔玛与家乐福均通过与供应商建立长久的合作关系来管理库存。VMI模式指的是由财力雄厚、能力强大的的供应商管理企业的库存，供应商将VMI信息管理系统与产品销售数据和库存情况进行集成，再经EDI交换信息后，就能实时掌控企业的最新需求状况，降低不必要的库存量，提高库存周转率，降低供应链运营成本。沃尔玛在与宝洁进行VMI合作模式之后，宝洁在沃尔玛的销售收入和利润大幅提升50%，沃尔玛自身宝洁产品存货接近于零。

除了采取VMI模式提高库存管理水平，沃尔玛和家乐福还积极将信息化技术运用于库存管理中，沃尔玛在80年代变建成了私有卫星系统传输实时数据，21世纪在RFID技术上的应用进行了创新。家乐福全程通过信息系统收集分析库存信息，生成订单。杰出的供应链管理能力使得沃尔玛与家乐福的库存周转能力一直处于同业间前列水平。

2、不同配送模式各有优势

在物流配送上，沃尔玛与家乐福各有其成功的运营模式及特点。

沃尔玛坚持以物流配送中心保障门店扩张，平均每个物流中心覆盖面积半径约为300-500千米，保证自主配送比例超过75%，而且运输半径相对较短且比较均匀。高效的配送能力使得沃尔玛的货品按时送达率和运输车辆满载率显著高于其它竞争对手。同时，这种模式能够在一定程度上达到规模效应，从运输、仓储等各个环节进一步降低成本，从而降低货物的价格。

与沃尔玛中央集权配送模式不同的是，家乐福采取了集权与分权相结合的物流模式，在采购方面，家乐福采用了采购权利下放的模式，由四大区域各自采购。在配送方面，依赖各分店在当地的供应商的物流体系，由供应商直接将货物运送到家乐福店，实现了采购成本的降低。

总体来看，两者各有优势，沃尔玛先进的物流技术和高效的配送中心，不仅保障了物流速度，其供应链实现了高效平滑的运行。而家乐福虽然在物流技术领域不如沃尔玛中国，但其本土化的经营模式符合中国人的需求特点。此外，不建立配送中心，就近选择供应商不仅提高了订单响应速度，而且降低了物流成本。

而同一时期的本土超市，在库存管理和物流建设上缺乏规划和经验，大部分企业都将配送包给第三方物流，供应链管理中缺乏技术支持，在应急、调度方面反应比较缓慢，运营效率低，供应链体系在门店拓张和经营管理中发挥着重要作用，因此本土企业在这一时期的发展速度和质量大都逊于外资超市。

三、瓶颈期（2012年至今）：跌下神坛的他们何去何从

（一）内忧外患，行业发生明显变化

自2011年以来，随着阿里、京东等电商相继强势崛起，中国消费者经济能力提高的同时消费习惯也发生着明显改变，消费升级大势所趋。在经历了上世纪九十年代中期初步涉足中国大陆市场，以及本世纪头十年门店规模的快速扩张与销售业绩的持续增长后，诸如家乐福、沃尔玛等国际零售巨头在新的经济形势背景下，发展开始遇到瓶颈，被自己的“学生们”---大润发、永辉追赶上并超越。面对现状，国际巨头们也在通过积极的内部改变来实现业绩二次增长，表现在积极进行策略调整，拓展业态、布局电商。

1、消费升级：对体验和服务有更高的追求

近年来，我国经济增速逐步放缓，经济引擎开始由投资拉动向消费拉动的模式转变。

与此同时，我国国民人均收入逐步提升，带来的消费诉求提升以及消费能力提升使得消费者在购买商品时，更加考虑品牌因素、购物的便捷性以及产品本身环保性等问题，而非以往由于价格的敏感性驱动消费。在消费结构上，也发生着从商品到服务上的转变，在此背景下，传统以性价比、一站式购物为招牌的大卖场对消费者的吸引力开始逐步下降。

2、电商崛起：零售转向线上，客流背离商场

近几年电商的迅猛崛起，给传统零售业带来了不小的冲击。

无论是阿里旗下的淘宝与天猫，还是腾讯与京东旗下的京东商城，甚至同属于海外的亚马逊，这些电商线上渠道的经营抢夺了很大一部分零售的销售份额。网购的便利性和丰富性很好地契合了消费升级下，消费者对于购物的追求。而线上渠道由于中间环节较少，在商品价格上较传统卖场与便利店零售更具竞争力。2011-2015年，网购规模同比增幅基本位于30%以上，2012年甚至出现近80%的增长。与此同时，全国物流仓储体系逐渐成熟，电商对线上产品质量监管愈发严厉，整个线上渠道正越来越成熟地帮助生产商与消费者建立紧密的联系。而3C、家电、服装等电商渗透率高的品类也正是大卖场传统的高毛利品类，电商崛起对线下零售份额的蚕食给传统卖场带来了巨大的经营压力。

新零售背景下，家乐福在与新兴的体验式超市竞争略显疲态。

在线上流量见底和技术进步的背景下，线上互联网巨头还是布局线下掀起新零售浪潮，以盒马鲜生为代表的创新型超市涌现出来，以线上线下结合为主要特色，在一些具体打法方面颠覆传统的大卖场模式，布局方面改传统固定动线为自由动线，顾客出入自由增强体验；加大生鲜占比通过高频消费吸引顾客抵御电商冲击；在门店中增加餐饮业态提升顾客逗留时间。和新兴业态相比，家乐福沃尔玛等传统大卖场布局仍较为传统，已经逐步跟不上消费者逐步提升的购物需求。

3、政治偶然：外交事件带来的经营挑战

除上述原因外，外资超市企业与本土竞争对手相比，不可避免地会由于政治原因，承担一定的风险。

2017年由于韩国政府部署“萨德”问题上，乐天集团提供了该反导系统的建设土地，韩资超市乐天玛特在华遭到消费者的严重抵制，在华99家商场中因被调查停业与主动关闭共计87家，损失达12亿人民币。而2008年发生在家乐福总部法国的北京奥运圣火遇袭事件，法国政府的不作为态度，也导致了当时中国消费者对于家乐福的一定抵制。

4、竞争激烈：青出于蓝而胜于蓝

和内资龙头相比已经不具备太多竞争优势。

这一时期外资巨头和内资超市企业相比已经显现出一定的疲软态势，主要由于许多内资超市企业善于学习，经过多年的摸索尝试已经基本掌握外资巨头的经营管理模式，并且在品类选择（如永辉以生鲜为核心品类）、精细化管理（如大润发）等方面更有优势。更深层次来看，外资超市巨头在中国区均采用职业经理人的管理模式，长远规划相对欠缺，人员流动也会导致战略的前后不连贯，此外外企的薪水较为稳定，而内资民企激励机制更为完善（如永辉的合伙人制），能更好的吸引人才并充分调动员工的积极性和主观能动性。加之早期的一些对外资企业优惠的税收政策逐步取消，外资超市龙头的竞争优势地位已基本不复存在。

（二）经营遭遇瓶颈：业绩不振引发门店增速放缓

经营状况遭遇明显挑战。

在电商冲击和消费升级的多因素影响下，在华外资超市企业经营情况遇到明显的问题，聚客能力下降。以家乐福为例，2012年开始其同店增速除2013年两个季度外基本为负，2015年跌幅甚至超过了10%，门店收入的剧烈萎缩给公司带来了明显的经营压力。而内资的超市龙头永辉、大润发等同店收入增速和门店扩张速度都明显好于外资巨头。

主动调整门店，增速明显放缓。

2012年开始，虽然沃尔玛和家乐福仍然是在华销售前五的超市企业，但门店拓张速度明显放缓，不同于扩张期年均20家以上的开店速度，由于经营情况不佳，沃尔玛和家乐福的年均门店扩张数量回落到10家以下，同时也主动进行门店调整关闭一些低效门店。销售额增速也逐步放缓，到2016年沃尔玛年销售额达到707亿，较2012年增长32%，家乐福年销售额达到505亿，较2012年仅增长11%（由于2016年家乐福的销售额统计由中国大陆变为大中华区，因此实际销售额应该是有所萎缩）。而后来者大润发、永辉等增速明显好于外资巨头。

和沃尔玛、家乐福相比，当初和他们一起进入中国的外资小伙伴有的处境更为艰难。

刚过去的2017年，由于中韩政治关系问题，乐天玛特在华99家商场因被调查停业与主动关闭共计87家，损失达12亿人民币；易买得在华业务则不断缩水，从2011年峰值达26家门店，直至目前仅剩6家，且近期计划撤出中国市场。英国乐购因在华业绩不佳，于2014年将135家门店交付本土零售巨头华润万家，造就了中国零售业最大并购案。但自2015年起，历经短暂蜜月期后，华润万家由于业绩问题，也开始陆续将原先乐购门店出售给物美。

（三）应对策略：人事调动、拓展业态、布局电商的“三管齐下”

面对在华市场的剧烈变化，拥有悠久经营历史的国际零售巨头们也在积极应对改变，采用了多种方式相结合，自上而下，由内到外的综合解决方案。

1、人事调动： CEO更新与战略调整

零售巨头们不约而同地开始换帅，以期激活各自在华策略的转变。

沃尔玛与家乐福都相似地在加强各自在华总部的权力管控。

沃尔玛方面，自从陈耀昌的“中国本土化”的利润导向式运作被叫停后，柯俊贤在任的两年，延续了高福澜此前的关店策略，关闭盈利不佳的门店，同时在中国三四线城市广泛开店，规划是2015-2017在华增设约115家门店，包括大卖场与山姆会员店。这种管理思想标志着沃尔玛在华高层对于沃尔玛美国本土集权思想的回归。

家乐福的人事变动较老对手的频繁动作显得更加平稳，唐嘉年的主要管理思路在家乐福中国2015年提出的重振计划中得以体现。其中采购集权是在前任CEO罗国伟为了防止门店店长腐败而建立的全国24个城市采购中心（CCU）基础上进一步深化，通过将24个CCU重组设立为6个区域采购总部以及建立配套的

6个配送中心

，加强规模化采购，最终实现成本控制。

2、拓展业态：新业态贴近社区

为适应中国消费者更多样化的需求，两大巨头都在进行多业态的发展。沃尔玛方面在完善沃尔玛商城、超市、山姆会员店这类大业态的同时，也在社区便利店的方向上做出布局。沃尔玛在2015年拟订了为期5年的拓展计划，将在中国推出新的折扣店业态---惠选折扣店。惠选的进货渠道与沃尔玛大业态一致，主要区别在于折扣幅度和折扣时间，其主要经营模式在于商品结构的组成灵活化：以所在社区的不同目标消费群为参考，因地制宜，灵活调整，以满足惠选所在社区顾客的需求。

在新业态的尝试上，家乐福也在2015年推出的便利店模式“Easy家乐福”（类似的还有乐购推出的乐购Express），目前已在上海开设25家门店，接下来计划进一步向全国扩张，主要集中在一线城市。与此同时，家乐福的另一大尝试在于植入购物中心模式，即“自持物业的购物中心”：家乐福计划购物中心式的项目中，65%租赁面积是体验型行业，比如餐饮、娱乐业态等，而且这种购物中心的植入是通过旧店改造与新店建造同时进行的。这种通过体验式服务来吸引顾客，最终达到增加零售区客流量的方法，也体现了家乐福对于体验式服务的认识。

3、布局电商：从自我扩张到站队巨头

在电商领域，沃尔玛2012年收购1号店，力图基于自身实力扩张电商版图，但由于经营不佳已于2016年6月通过换股入股京东，并于同年10月增持京东10.8%股份以及以5000万美元投资新达达共建O2O物流渠道。沃尔玛正在试图从基础物流面投资起，来继续其电商渠道布局。

不同于沃尔玛以“重资产”的方式收购和参股专业电商企业来进行布局，家乐福延续了其在欧洲本土的做法，借助线上与线下融合的“轻资产”方式来运作。其基本模式主要是基于实体店的O2O模式：线上下单、门店提货或者线上下单、门店送货上门。截止2017年底，家乐福网上商城已覆盖18个全国主要城市。除了自建APP平台外，家乐福还开始与O2O平台美团、饿了么、百度外卖进行全面合作，继续其电商渠道的深入探索。

而2018年1月23日，家乐福宣布与腾讯以及永辉就二者潜在投资家乐福中国签署投资意向书，并将在供应链整合、科技应用和业务赋能等方面展开战略合作。家乐福和沃尔玛从老对手变成了同一个腾讯体系下的战友，在线上巨头拥抱线下的大背景下，虽然沃尔玛家乐福等传统外资巨头经营情况遇到瓶颈，但几百家门店的实体渠道价值依然非常明显，也希望这些外资巨头能够在互联网巨头新技术新理念的加持下，迎来中国区发展的第二春。

总的来看，在世纪之交中国向外资超市巨头逐步敞开大门之时，本土零售业尚未发展成熟，和国际先进水平尚有较大差距，外资超市巨头凭借经验和资本优势得以在中国市场攻城略地、所向披靡。到了2010年之后，电商兴起给整个全球实体零售带来强烈冲击，传统大卖场也不能幸免，此前大卖场引以为豪的服装、家电等品类反而变成了短板。虽然这些外资巨头在中国区也进行了各种各样的转型尝试，但是作为一个海外分部，职业经理人们能做的其实也较为有限。比起因政治因素停业的乐天，被卖来卖去的乐购，沃尔玛和家乐福能够凭借一二线城市核心区域的门店资源站队互联网巨头，也算是不错的归宿了。

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