善于沟通对当一名好校长到底有多重要？| 智见沟通是一门艺术

卡耐基曾说过：一个人的成功，只有15%是由于他的专业技术，而85%都要靠他的人际关系和为人处世的能力。对校长而言，沟通能力是衡量校长领导力的重要指标。在学校管理中，无论是办学目标的实现、学校文化的凝练，还是各部门工作的协调等，都离不开沟通。

沟通为教师实现自我发展搭设了桥梁

2006年8月，我走上校长岗位。这是一所政府定点吸纳外来务工人员子女的小学，地处城乡接合部，办学基础相对薄弱。学校没有一名市级骨干教师，没有承办过一次公开教研活动。年轻气盛的我上任之后急于改变现状，每天进课堂听课，听后与教师交流，指出他们上课存在的问题；随机检查他们的备课本，一一写上评语并提出改进建议；每月翻看他们写的随笔，一一修改……

整日忙得团团转的我，并未取得预期成效。教师的工作虽然规范了，但教师积极性不高，只是为了完成任务以免被我“逮住”批评。

怎么办？失望着急之余，我陷入了深深的焦虑。

我请来教研组长、年级组长代表，真诚地向他们了解情况，让他们帮我想想办法。

张老师表示：“校长，您工作投入我们很佩服，但您总是觉得我们这也不好、那也不好，我们就这个水平，一下子也提高不了啊！”

李老师说：“其实听说您来做校长，我们就已经做好心理准备了，知道您要求严，我们已经很努力了，可是您还是不满意，老师们很气馁……”

是啊，一味地批评和指责，教师们怎么可能还有进取的信心。管理大师德鲁克曾说：“

管理者的任务不是去改变人，是要让个人的才智和健康体魄以及工作热情得以发挥，从而使组织的整体效益成倍增长。”

苏格拉底在与别人谈话时，也从未刻意地教导别人，他认为自己的工作是帮助别人产生正确的思想，而不是传授给他们什么。看来，与其让教师自惭形秽，不如发现他们的长处，激励他们。

于是，我转变了视角，改变了方式。

在与罗老师交谈的过程中，我发现作为美术老师的他对设计很有思考。于是，我将设计校徽、班牌、学校各功能室标识牌等任务交给他，第二天他就拿出了设计稿……现在，他是名副其实的校园总设计师，设计水平丝毫不逊色于专业设计师。学校特色景点的规划、雕塑图案的设计、墙面装饰的创意都出自他手。

由此，学校获评“江苏省优美校园”。

朱老师，一名普通的体育老师，在跟我聊天时，建议根据学校是定点吸纳外来务工人员子女的特点，从体育运动入手，创牌子，亮特色……10年后的今天，朱老师已成为朱副校长，由他一手创办的百川源源足球俱乐部享誉省内外。

通过一次次的交流沟通，我对教师的特点有了较为深入的了解，为他们量身定制了发展计划，并逐渐形成了“每个教师都重要，每个教师都能发展，每个教师都能成就自己的教育人生”的教师管理观。管理理念的转变随之带来学校的变化，教师们在学校找到了属于自己的位置。

那一次的交谈，让我体会到沟通的重要性。如果没有与教师代表的沟通交流，或许我还是执着地想要通过外力改变教师。也是因为那次沟通，让我对沟通的目的有了新的认识。交流沟通不仅仅是让教师了解管理者的意图，更重要的是发现他们的长处。

通过扬长，激发教师的工作热情，使他们产生自我改变的需要，帮助他们成为最好的自己。只有来自内在的需求，才能实现教师自身的改变。从这个意义上说，沟通是教师实现自我发展的桥梁。

校长要善于提供各种沟通的机会和空间

沟通如此重要，那么，学校管理中仅仅需要管理者与教师之间的交流沟通吗？

2009年12月，太仓市全面实行绩效工资，原先的年终奖变为考核发放的“奖励性绩效工资”，“多劳多得，优劳优酬”的分配机制彻底打破了原先的“大锅饭”。

在反复研究市教育局出台的《绩效工资发放指导意见》后，我分别召集老、中、青教师代表进行座谈。会上，我逐条解释文件精神，并听取大家的想法。

临近退休的老教师表示，他们工作了大半辈子，但因为教学科研成绩少，奖励性绩效工资就少，虽说优劳优酬不错，但市教育局绩效考核指导意见中没有考虑工龄，让他们很不舒服。

语数英教师表示，他们有考试任务，平时批改作业任务重，但是语数英教师和综合学科教师没有任何区分，他们觉得不公平。

综合学科教师表示，他们虽然没有批改作业任务，但是每周的课时量大，另外还有带队参赛的任务，工作压力也是不轻的……一时间，各种矛盾接踵而至。造成这样的局面，是因为每个人都是从自己的角度出发看问题。

要创造机会，让教师相互了解。只有彼此了解，才有可能换位思考，才能相互体谅，达成共识。

于是，我们策划了一系列活动，如“讲述过去的教育故事”，了解老教师过去艰苦环境下办学的经历；组织“跨学科听课”，感受音、体、美等学科教师的日常工作……当教师们了解了彼此的工作后，他们由衷地表示：“不同的学科都有各自不同的辛苦！”

那年，我校的绩效考核分配方案顺利通过。回想起来，就是因为教师之间的沟通促成了彼此的理解和认同。

沟通是人与人之间、人与群体之间思想感情的传递和反馈过程，目的在于思想达成一致和感情的通畅。

在学校管理中，管理者往往注重与教师的沟通，忽视了教师与教师之间的交流沟通。一所有着良好氛围的学校，必然是一所关系和谐、彼此协作的集体，而这样的氛围需要教师之间相互了解、达成默契才能实现。

管理者需要给教师创造相互交流的机会。

在我校，专门为教师装修了一间休息室，室内环境温馨，沙发、冰箱、微波炉等一应俱全，茶水、咖啡、点心也每日有备。课余，教师可以随意出入，与同事们闲聊，既是放松心情，更是促进相互了解，从而使我校的人际关系更为融洽，各条线工作的实施更加畅通。

因此，校长需要具备一定的沟通能力，也需要善于创造各种交流的机会和空间。不仅创造与教师交流沟通的机会，还要创造教师与教师、学校与家长、教师与学生之间的交流机会。

沟通要注意时机与场合

沟通在学校管理中的作用不言而喻，然而真正沟通起来却不是那么容易。

曾经，我在巡视校园的过程中多次发现有一个班级的卫生、早读情况都不理想，很大程度上是因为班主任每天进班晚，没能帮助孩子们形成早读习惯。

一次，我巡视校园的时候正好遇到这位班主任，于是我当即停下，询问她是否因为家里有事致使上班较晚，她一个劲地道歉，连连表示以后会注意。

没想到，这位班主任回到办公室后大哭一场。我感到很意外，聊的过程中我并没有责怪她，为何情绪如此激动？后来了解到，这位班主任上班迟到遇见我已经很担心，再加上我的询问，以为我对她很不满意，是在批评她。

这件事告诉我，沟通的时机很重要。

在这位班主任上班迟到尴尬的时候我与她沟通，她势必会心存警惕，不可能达到理想的沟通效果。

沟通的合适时机是已经具备沟通的客观环境条件，且在双方都愿意进行对话的时候。

如果是祝福，需要当场传达；如果是道歉，应该及时表达；而提醒或是批评，应该选双方都平心静气的时候，否则往往适得其反。

沟通除了要选择合适的时机，还需要注重沟通的方式和场合，也就是要关注双方进行沟通时的地点与氛围。

记得两年前的一天，我在外开会，突然接到德育主任发给我的一段聊天截屏。那是德育处主任与小A老师的聊天记录。

原来德育主任通知小A老师参加周末市教育局组织的新上任班主任培训，小A老师很诧异，她认为自己没有申报参加这类培训。但德育主任表示一定要参加培训，矛盾由此激化。

德育主任向我求助，我建议她当面与小A老师沟通。20分钟后，德育主任发来信息，表示误会解除，小A老师已经欣然接受了培训任务。

的确，利用网络交流非常便捷，然而文字的表情达意往往不够明确，同样的文字从不同的角度可以表达不同的含义。因此，对容易造成误会的事情，当面沟通为佳；如果化解矛盾，不便当面表达的，也可以借助网络甚至书信……

沟通是一门艺术，需要智慧地选择时机、方式和场合等。当管理者能够审时度势，根据不同的事情选择不同的沟通方式时，沟通一定能化作推动学校更快更好发展的力量！

延伸阅读

深度剖析！校长沟通力的三个真相

文/廖伟，重庆巴蜀常春藤学校小学部

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。伯恩斯认为，优秀领导的重要品质是与组织成员进行对话、沟通的能力，允许成员自由地表达观点，厘清领导者和下属双方的要求、需要和期望。校长作为学校发展的灵魂，沟通应该成其为一种职业习惯；要实现“同教师达成学校愿景、与家长形成育人共识、融合社会教育资源”的理想办学生态，需要把沟通当作一项重要的工作。

校长与他人的沟通，不是自己讲完就行，需要双方或多方的互动；不仅有语言沟通一种方式，还有动作与表情、线上与线下、正式与非正式等多种沟通形式；沟通有一定目标为基础，要讲究方法与流程，有时还需要因人而异。

常态交流：有效沟通的必备基础

校长需要重视日常工作中与教师的非正式沟通，一个简单的问候、一句不经意的表扬、一次简短的涉及教师利益的疑问解惑、一种发自肺腑的关心都能带来教师心怀感动的持续工作状态。

二十年前的一个亲身经历，让我对校长与教师的非正式沟通作用有了更深刻的认识。

我刚到渝中区中华路小学工作时，学校课题研究任务繁杂与个人工作关系手续办理的繁琐交织在一起，倍感压力山大。一天，校长走进我的办公室，他简单了解课题研究的进度后，突然话锋一转，非常轻缓的说，“工作关系手续办理的事情，你就不用操心了！你安心做好课题研究就是。”听到这句话的时候，我内心充满无限感激与敬重：我从未表露过承受巨大压力的情绪，老校长居然能为老师考虑得这么周到。

老校长因为身体的原因，上下楼梯极不方便，居然还步行到六楼来关心教师的日常事情。类似情况，在老校长身上不胜枚举——只要有时间，他就会在教学楼行走，了解教育教学、对师生嘘寒问暖……使得教师的工作细节、烦恼忧愁都能得到关注并解决。

教师们爱校如家、爱生如子，教育教学成果丰硕，学校办学模式成为当时全国最有影响力的四大办学模式。

我没有经历老校长与所有教师的交流过程，但从与教师们的后期交流和办学效果，可以清晰的看到常态交流中校长的沟通策略。

一是形成有效沟通的情感纽带。教师是学校发展的主力军，校长唯有通过走近教师，关心其生活、关注其工作、关怀其发展，才能打开教师的心扉；对教师尊重，教师才会对校长产生“好感”。

二是形成有效沟通的“及时反馈”机制。对教师取得的成绩、日常变化、政策疑问等，通过适时鼓励和及时解答并反馈，有效信息得到正向传递，校长和教师彼此会更加理解，便于形成共识与合力。

校长与教师的常态交流，只要紧紧抓住五大要点，时机（彼此放松）、场合（教师心理的“安全点”）、方式（非正式交谈）、内容（关系教师切身的事情）和结果（反馈并形成合力），就能构建起一种有效的沟通方式，奠定其他有效沟通的基础。

正面沟通：推进变革的核心环节

2012年，我所在的重庆精一民族小学校依托课程建设，确立“力争参与‘京津沪渝中’课程建设论坛交流”的工作目标。开学初组织的工作会进行得很顺利，老师们似乎已明确了“争取参与论坛活动”的行动要义。“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了”，萧伯纳的话引发了我的思考——老师们真的明确了参与课程论坛的目的、意义和任务了吗？

通过与部分教师的常态交流，他们大都认为参与论坛活动“就是把学校之前课程建设的方法和已经取得成绩进行一个展示交流而已”——我此前与老师们的沟通不到位！“如何引导教师们继续投入到学校课程改革中，并借此机会进一步优化学校课程和教师专业发展？”是我要立即着手解决的问题——需要和老师们做一个更正式的正面沟通！

随后的动员大会，我专门制作了PPT，从“是什么、为什么、怎么做、收获什么”四个维度，将本次论坛召开的背景、学校参与论坛课程展示的意义、课程的优化构建措施、部门分工和工作要求都作了明确说明。在沟通“收获什么”时，特别从两方面：学校收获——展示重庆民族窗口学校风采，得到各级专家和同行的指导，走向全国知名的民族学校；教师收获——以新的理念优化学校课程，同时提升专业能力，可以认识更多优秀同行扩大自身视野，为进一步交流发展搭建平台。与教师们达成“全面优化学校课程，全力争取参与展示交流”的共识。

2012年11月，重庆精一民族小学作为渝中区的代表在“京津沪渝中”课程建设论坛作大会交流并为与会代表提供现场课程展示，学校民族教育课程体系得到科学完善，教师课程开发能力得到很大提升。

学校在推进重要变革或举办重大活动时，校长都需要精心准备沟通的内容和资源。在沟通“目的”与“意义”的同时，更重要的是与教师们一起找到“增长点”。这样的沟通才会带给老师们舒缓开放的心灵，而舒缓开放的心灵必将成为老师们无穷能力和智慧的源泉。

重要事项的沟通，有时候仅仅依靠语言是不够的，需要校长的行动示范才能达成深度沟通的目的。在巴蜀常春藤学校小学部教师的招聘与专业技能培训中，我看到了这种沟通方式的价值。作为一所新建的国际学校，要吸引优秀教师安心工作，仅仅靠语言的沟通是不够的，需要让老师们真实看到学校未来的课程和专业增长点。

从2016年底开始，我在向老师们解读学校办学理念、课程体系的基础上，分别上了博物课程、设计思维课程、国际课程、项目学习的师生体验课，以探究学习的方式实施了教师专业发展培训。融合中西教育的理念、国际化的课程体验与展示行动，对全体教师进行正面引导，促使教师明晰学校愿景、厘清个人发展路径。以行动为主的沟通方式，更多是以“专业化”实现彼此的“说服”和思想融通，这其中有角色扮演式的沟通，更要基于语言准确、行为务实的有效沟通

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关键对话：棘手问题的破解策略

我们如果对影响生活的各种事件进行一番深入分析，会发现原来很多问题都是由于沟通不善导致的，换句话说就是在面对危机时我们常常不会正确地和他人对话。校长在办学中时常会遇到来自教师、家长、学生以及上级部门的“棘手问题”，如教师评职评优评先、工作安排、绩效工资发放，家长对学生校园安全事故处理诉求，相关部门非教育业务干涉等等，这些棘手问题可能甚至是一些合理的“不正当要求”。面对棘手问题时，沟通双方观点有很大差距、对话存在很高风险、情绪非常激烈，美国的格雷尼等人将其称为“关键对话”。

关键对话是校长办学中永远抹不开的话题和躲不开的坎，也是最考验智慧的沟通。马丁·路德·金说，“当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了”。如果校长在关键对话中，采取当面反对和沉默逃避的方式，有可能会带来更严重的后续问题，甚至造成双方彼此的伤害。

在我刚担任校长的时候，曾有这样一次“关键对话”经历——部分女教师提出产假期间的奖励性绩效工资发放诉求。这一问题的诱因在于绩效工资实施后，对奖励性绩效的定位为“教师绩效”考核，各个学校根据文件制定的发放方案不一：全发、不发或只发一部分，学校部分女教师为此提出了自己的诉求，此前曾经由相关部门协同、学校教代会投票，均未形成双方认可的解决方案。关键对话破解棘手问题的策略给了我很好支撑。

1.首先要从自己内心开始

校长要想解决双方的问题，只能先从自己开始，把自己的心态调整好，让自己的心平静下来再与对方进行对话。关键对话之前做好准备，确保生气的时候不要与别人沟通，更不能让自己因为生气而“智商为零”。

在对话前我问了自己几个问题：

第一，这次对话我的目标是什么？（按相关法规和学校绩效工资发放方案解决问题）。

第二，这次对话我希望为对方达成的目标是什么？（认可法规和制度范畴内的合理诉求）。

第三，这次对话之后我希望为双方关系达成一个什么样的目标？（教师们能专注与教育教学工作）。

第四，为了达成这些目标我应该怎么做？（熟悉相关法规和学校绩效工资分配方案）。

校长唯有通过审视内心的真正目的，才能确保理性思考问题——即使对方表现得很暴躁或者沉默逃避，也可以冷静地思考如何把对话拉回正轨。

2.其次要营造安全氛围

校长在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。对方感到对话不安全，出现暴躁或沉默逃避情况，校长要暂停对话，思考自己目的的同时，坚持尊重对方（即使对方说了很多与你相异的观点）。

我在与学校全体涉及该诉求的老师对话时，采取以下措施营造对话的安全氛围。第一，“道歉”——作为新来的校长没有及时了解到大家的诉求，请大家谅解。第二，对比说明（包括肯定部分和否定部分）——教师依法保障自己的合法权益值得肯定；但从未向学校提出正式的书面申诉材料，不符合解决问题的流程，需要完善。第三，创建共同目的——心平气和对话，依法依规提出诉求，任何情况均确保做好教育教学工作。

当校长做到时刻关注对方的安全感时，关键对话的问题自然也就迎刃而解了。

“新校长传媒”投稿邮箱：2594889720@qq.com

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来源 | 人民教育（ID：irenminjiaoyu）

责编 | 林思彤

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