陈春花：2018，回归管理本源的 5 个追问订阅“北大纵横”

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最近《哈佛商业评论》中文版采访我，围绕管理的五个问题展开。这是中国管理实践中比较难达成共识但又是很本质的问题，期待对 2018 年大家工作开展有帮助。

这五个问题是：

? 第一个问题，管理是什么？

? 第二个问题，管理中最大的困难是什么？

? 第三个问题，经典的管理理论是否已经过时？

? 第四个问题，优秀管理者的必要条件？

? 第五个问题，管理者为什么要特别关注增量知识的获取？

第一个问题，管理是什么？

我认为管理解决两个问题：

? 第一点，让一些人在一起共同去做一件事情。

? 第二点，怎么能够让大家在做这件事情的时候，都能够发挥作用，并且拥有价值的创造。

在我众多的作品中，《管理的常识》是最畅销的一本。我想它畅销的原因可能是因为它恰恰是可以跟大家去讲述管理最基本的一些概念，一些常识性的认识；而这些常识性的认识恰恰就是我们最容易犯错的一些地方。所以，我知道它畅销可能是因为这个原因而不是因为我写它。

在 20 余年的管理研究、教育和实践中，我看到在管理当中一些非常好玩的现象，而这些现象让我觉得：如果理论上不清楚，可能我们在行为上的偏差比我们想象的可能要大得多。

比如说，我一直发现大家都很在意下属的能力，其实下属的能力可能不是最重要的，最重要的就是这个下属的直接上司能不能让他产生绩效。

比如说，我们常常看到公司内部有人员流动，大家遇到人员流动会非常的紧张，如果我们理解管理，就会理解流动是非常正常的现象，因为如果自问我们自己，其实我们自己就很想流动，不想固定在一个岗位上。

比如说，你也会看到，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果，然后我们就会问，是不是我们的运气不好？其实如果你真的学习管理，绩效的产生在更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。你的努力也很重要，可是这些支持同等重要，这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。然后更多的一些现象是大家会认为说，组织的绩效其实是跟每个人关联度很高，可是我今天也要认真地告诉大家说：组织的绩效其实最重要的、关联度高的其实是管理者。如果我们管理者胜任，其实我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任，我想这恰恰就是管理最大的魅力。

可能正是源于对这些问题的一些长期的观察和思考，我让大家回归常识去认识管理，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太大的偏差。这也是《哈佛商业评论》中文版采访我问到问题「管理是什么

」

时，我给出的答案。管理主要解决两个问题：第一点，让一些人在一起共同去做一件事情。第二点，怎么能够让大家在做这件事情的时候，都能够发挥作用，并且拥有价值的创造。

为了帮助大家理解这两点，我希望大家对如下三个观点有认识，这对大家深入理解「管理是什么」是有帮助的。

? 第一个认识，绩效到底从哪里来？

我们很多时候会认为说，管理的绩效可能会从我们每个人的努力当中来，可能会从我们每个人的能力当中来。我想这个认识是没有错误的。可是管理的绩效的真正来源实际上是，每一个一线员工他能不能得到资源，可以使用资源。可是我们在现实当中，我们会比较在意的实际上是管理的权利，然后我们可能会比较在意，我们可不可以去让这个权利变得更加可控，能够让我们的管理者具有更大的决策权。但事实上绩效跟这些都没有太大的直接关系，绩效真正直接的关系其实是一线员工可不可以得到并可以使用资源。我想这就是我们在管理当中我们可能需要调整和认知的东西。

?第二个认识，也是需要跟大家达成共识的，就是管理到底有没有对错？

我的作品《管理的常识》出版后，得到最大质疑和最多邮件来问我的就是「管理没有对错」这句话，他们不认同。我在想大家不认同管理是否有对错，可能是跟我们的思维方式有关系。我们比较在意，事情是不是真的可以解决它到底因为对，还是因为错，才能够让事情得以解决，可能大家对对错上的关注度实际上是非常高的。管理的确是没有对错的，原因是什么？很简单的一个原因，管理不用对错评价，其实是用结果来评价。我之所以想用这个概念来跟大家讲，是因为我们很多人对对错的关注实际上是非常高的，可是我们对结果的关注不会那么高。所以，我们就会发现说，以结果为导向的管理，绩效是非常明显的，以对错来做导向的管理其实它就没有那么明显，甚至我们会带来内耗，这是我想跟大家理解的第二个共识。

?我想跟大家解释的第三个认识，其实是有关目标。

我们在谈计划管理的时候大家可能比较在意我们的目标怎么分解，我们的目标是否合理。可是如果你真的回归到常识去想，去对理论有了真切的认识就会知道目标一定是不合理的，它是由三个要素决定的。第一个要素，你对未来的判断。第二个要素就是你的战略的要求。第三个要素其实是你自己的决心，我把这三个给你，你就会知道目标一定不合理了。对吧？这三样东西其实都是不定的。战略也是一个选择。这个预测也是个选择，然后你的决心也是个选择。我们实际上是没有办法用它合不合理来判断。所以，目标一定是讨论它的必要性，而不是去讨论它的合理性。一个不合理的目标又可以支撑我们的整个计划管理，根本的原因是什么？其实是实现目标的行动要合理。如果你能懂这点，你就可以知道说我们在管理常识当中理解的道理会让我们在日常工作当中减少很多的内耗和冲突。比如说我们可能就不太需要在内部过多的讨论目标合不合理，我们可能会花更多的时间来讨论怎么寻找资源，让目标得以实现，怎么让我们寻找资源的行动让目标得以实现。你想如果在这样的一个内容下，我们一定会让目标可以实现的，所以这是第三个我希望跟你形成共识的东西。

所以你会发现，员工的绩效其实是由管理者决定的，只要我们每个管理者能够真实的去理解管理的知识和常识本身，我们就会让我们所有身边的人产生绩效，而我们每个人因你而产生绩效的时候，组织的绩效和你本人的绩效也会取得进一步的成长。德鲁克给职业经理人一个非常好的定义，他说什么叫经理人？经理人他自己是没有绩效的，经理人的绩效取决于他的上司和他的下属，当他们都有绩效的时候，他就会有绩效。让一些人在一起共同去做一件事情，而且怎么能够让大家在做这件事情的时候，都能够发挥作用，并且拥有价值的创造。这就是管理。

第二个问题，管理中最大的困难是什么？

对于中国的企业管理者而言，我认为管理中最大的困难是这三点：

? 第一，能不能上下同欲；

? 第二，能够让大家体会到做这件事情过程中真正有价值贡献；

? 第三，能不能让每一个人，与共同目标组合在一起。

熟悉我的人会知道，在 25 年前我设了一个持续 30 年的研究课题，就是研究中国企业的领先规律。这 30 年的研究课题，关于领先企业主要特征是什么，我写成的研究报告叫做《领先之道》。我从 3000 家企业当中，筛选出来 5 家（海尔、TCL、联想、华为和宝钢）进行研究，我发现这些能够领先的企业，它有一个最重要的要素，他们都有一个非常好的领导者。它的领导者都具能克服这三点困难，而那些管理不佳的企业却做不到，那就是上下同欲，能够让大家体会到做这件事情过程中真正有价值贡献，让每一个人与共同目标组合在一起。

联想、华为、海尔等先锋企业的有效管理实践证明企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁感，激发人内在成长的自我驱动力，激发人担当责任从而获得成就的行动。可以说，激发人是企业可持续发展的本源之所在。这是管理的难点，也是必须跨过去的坎。

彼得·威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展。第一，所有体系中不断增长的压力和干扰；第二，商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式；第三，人类价值的演变。那么新范式的关键要素是什么？威利斯的结论是「在商业世界中，我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。」在我看来，这种具有企业家精神的企业，其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。「生成那些具有企业家精神的人。」不是企业家、管理者才必须具有企业家精神，而是人人都具有「企业家精神」；不只是自上而下地发动与带动，而是每个节点、每个人都是动力源。这意味着对于管理者而言，你不但是率先垂范者，更是发动者。

所有的组织经常把「人是我们最重要的资产」这句话挂在嘴边。然而，说到做到的组织非常少，真的这样认为的管理者就更少了。因为互联网技术的发展，使得个体具有了前所未有的能力与信息，这带来了组织与个体之间的一种全新的关系，即双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。这种新型关系中，如果组织要赢得员工的忠心，不仅仅要提供有竞争力的薪资，还必须为员工提供发展的机会，以及成长的能力，这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求，因此，管理者需要有激活组织和激活成员的能力，一个成功管理者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。

只有当你的公司上下同欲，达成共识，才能进行真正的改变，才能真正设计出行动的方案，也才能够在看到挑战的同时，更会看到机会。

每一个管理者都担负着激发人心的天职。那么对应于每一个人呢？人人都需要是自己的发动机。这一定是一种彼此呼应关系。所谓的企业家精神不只是自上而下的传递，而是无数个「企业家精神」体的聚集，包括你的合作伙伴也会深受感染，彼此信任合作，创造出真正伟大的产品服务，重新点燃你们与顾客之间的情感联系。这样的「智慧与连接」才能产生核聚变效应，你的企业才能实现与互联网精神像匹配的量级增长。能够让大家体会到做这件事情过程中真正有价值贡献。让每一个人，与共同目标组合在一起。

第三个问题，经典管理理论是否已经过时？

这是管理学界和商界常常讨论的一个话题。我今天和大家分享的是：如果我们理解效率不再来源于分工，而来源于协同，大家就有自己的答案，因为如果来源于协同，这 100 年的管理理论都没有很好地回答这个问题。过去 100 年来，整个组织管理理论都是回答管理如何控制的问题，都是回答我们怎么通过管控取得效率。互联网技术、智能化技术、数字化技术，让我们的很多管理问题，之前都没有碰过的都出现了。我想请大家理解，更重要的事情就是我们管理已经没法通过管控去获得我们的增长、效率和创造，我们必须改成你有能力去做协同、做赋能。因此，在这个巨变时代，对于管理的理论研究者、管理的实践者就有机会做新的创造，这对我们来说是一个巨大的机会，我们确实需要找到一些新的方案来解决新的问题。

如果这个问题基于中国企业管理的角度延伸开来，我们在整个管理研究当中面临一个巨大的挑战，这个挑战就是理论与实践到底能不能关联。而对中国管理实践更多了一个挑战，就是西方的理论对于中国管理实践究竟能够指导到什么程度。在过去的 40 年当中，中国企业走了一段高速发展的路，使得中国企业的管理实践具有了领先全球的机会，所以我们可以看到像阿里巴巴、华为以及千千万万的中国企业走到世界的舞台。

今天所有的东西都在改变，没有人能够在经验上继续走下去，企业管理遇到了根本性的问题：商业模式的成功在很大程度上要组织和管理与整个客户价值的逻辑保持一致，而不是与企业的规模相关。当看到华为、阿里巴巴、腾讯这些优秀的中国企业能够诞生出它们新的商业模式的时候，我们很欣喜地看到中国企业在管理模式上的机会点的到来，一个可以使我们所有人都参与价值创造的机会，这就是共享时代。

今天为什么我有信心地告诉大家，中国管理理论的研究是有机会的？因为有三个最重要的趋势推动了管理新范式的出现：可持续性与创造力，技术所带来的商业模式创新，以及人们价值观的改变。这些趋势让我们看到，组织最原始的命题今天全部要调整。

这些变化使得管理今天遇到的挑战和以前不太一样，以前我们可能比较关心的是同行、对手，比较关心的是我们是否拥有独占的资源。今天你会发现没有什么东西可以独占，你并不需要太过关注你今天的对手，因为你并不知道对手是谁，跨界的模式比比皆是。你并不需要太过关注员工是不是对组织忠诚，因为忠诚最大的利益点在今天也发生了变化。这所有的一切，使得组织的属性有了根本性的调整，它可能不再是层级，不再是控制，不再是管控，而是平台、开放、协同与幸福。这样的组织才更有可能会吸引到有创意、有成功欲望的员工，然后这个组织才具有成长性。因此我们从领导者到文化到人，都要做根本性的改变。

1951 年爱因斯坦在普林斯顿大学给学生考试，考完以后他的助理跟他走，助理很紧张说：博士，你为什么给这个班的学生出的考题跟去年一样，为什么给同一班出同样的考题，爱因斯坦很经典的回答说：答案变了。我想这就是今天，我们还是要面对市场，还是要面对客户，还是要面对自己，还是要面对所有的一切，但是必须清楚知道：答案变了！「效率不再来源于分工，而来源于协同。」基于这个变化，对于管理的理论研究者、管理的实践者就有机会做新的创造，这对我们来说是一个巨大的机会，我们需要找到一些新的东西来解决新的问题。

第四个问题，优秀管理者的必要条件？

我认为优秀管理者有四个必要条件：

? 第一，要更加开放；

? 第二，要有更大的包容心；

? 第三，要有深度学习的能力；

? 第四，能不能真正的让大家做价值的创造。

今天大家都非常需要一个叫一起高效工作的平台，就是所有的工作必须是高效，那就需要管理者作组织变革，如果你很想高的经济增长，你就必须得有高经济增长的一个组织架构。你得有这个概念，然后这个概念当中最重要的是什么？其实是开放、沟通、对话、互动和交流。它就是要这些东西了，不是要结构，不是要角色固化，能真正的让大家做价值的创造。

其实你整体的组织制度能不能够开放，你自己是否有更大的包容心，能不能够跟更多的人、更多的组织去做合作和协同，决定了你能走多远。而在今天，你们都有一个很重要的对自己的要求，就是不断的学习，我们都很难停下来，而且要有深度学习的能力。我想请大家记住，今天我们在知识和变革管理当中都要通过一个途径来，这个途径叫学习，它没有别的途径，全部都是必须通过「学习」这个途径。

第五个问题，管理者为什么要特别关注增量知识的获取？

我认为知识将是最重要的管理要素和生产力要素，而且增量知识变得更加重要。

如果我们能把存量知识和增量知识很好的组合在一个人的身上，这个就是一个非常有意义的事情，这也是新商学给予管理者更大帮助的地方。

要想拥有增量知识，唯有终身学习。终身学习要有三个能力：基本学习能力、过程学习能力和综合应用能力。基本学习能力是对纯知识、专业知识、存量知识的理解，创造性知识在过程学习能力中出现，包括过程知识、增量知识、跨界知识。而综合应用能力是非常重要的，即能否去验证你的理解和想象。

德鲁克说，职业经理人的角色要改变了，过去是为工作、下属、业绩负责的人，未来是为知识应用和表现负责的人。

一个人的能力和未来的价值是否胜任社会，恐怕你确实得做改变了。

有人一直问我说，管理的知识到底有用还是没有用，我想这个答案应该是很明确的，它一定是有用的。然后，接着你就会问说，管理的知识到底好用，还是不好用，我想答案也应该是很明确的，管理的知识应该好用。可是为什么它是用应该好用，而没有像我说，它一定是有用的这个角度来回答你，是因为好用不好用，其实是取决于我们对管理知识的理解。我们之所以对于管理的很多知识觉得不好用，其实我自己的感觉是因为大家对知识的理解本身，它本质的东西没有理解透，所以我们就会觉得它不好用。比如说举个例子，我们会非常在意，人力资源的理论它到底好不好用。我们会一致认为，人力资源比较在意能力胜任，比较在意考核，比较在意评估，甚至有人微信里问我一个问题说，我有一个奖金到底应该发给哪些部门？有没有刚性的系数陈老师可以推荐给我。我回给他说，这个问题真的没有刚性的系数，其实最重要的是你可不可以跟大家形成一个绩效的共识，如果你可以形成一个绩效的共识，这个奖金发放就不会有调整，如果你不能形成绩效的共识，你的发放一定是会出问题的。

知识经济的社会，最不能浪费的是知识潜力的浪费。

我们一定要想办法接受自我的训练，获得深刻的洞察力、远见，前提就是你是否愿意更宽泛接受所有的东西，然后内化为自己的。你一定要深度介入社会的变化中，然后你才会得到你足够深的、属于你自己的知识，尤其是增量知识。

通过终身学习，不断获取增量知识，对大家的帮助在四个方面：

? 第一，通过学习，你拥有洞见的能力。

就是你对很多问题的看法，你会有思辨的能力，你会有想象力，然后你会能够去寻找它，内在的逻辑给它你自己的这个判断。

? 第二，就是你可以驾驭变化。

有了相关的训练能够去胜任任何的工作和机会。

? 第三，你具有说服力。

因为你本身的这个内在的东西已经是贯通的，你就会具备说服自己和他人的能力，你不会太焦虑。

? 第四，帮你拥有定力。

这个是很大的一个帮助，就像我自己决定去研究一个东西，花 30 年，那我觉得就是因为学校给我的这个支撑，所以你是可以拥有这个定力。

这是中国管理实践中比较难达成共识但又是很本质的五个问题，今天把我对这五个问题的认知与大家作进一步的分享，相信对中国企业管理者在 2018 年厘清管理的基本概念、回归管理的本源是有帮助的。

荐稿：孙广焱，北大纵横管理咨询集团高级合伙人