黑马福晟不止有“飞虎队”，它还有“六建” 2017年

引言

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2017年，福晟集团横空出世，凭借拿地王牌军“飞虎队”让全行业知晓这匹黑马，全年销售金额418.3亿元，在由亿翰智库发布的《2017年1-12月中国典型房企销售业绩TOP200》跃升至46位。然而诸多同行未曾想到，福晟集团除却地产板块，还有同样实力卓著的建筑板块——福建六建集团，2017年营业收入近400亿，中国建筑业22强。在此，我们一同走进这家企业，探寻68载六建改制以来的历程及其背后的领航人。

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福建六建集团——至今已走过68载，福建省建筑业成功改制第一家国企！

福建六建集团公司隶属福晟集团建筑板块，创建于1950年，系福晟集团于2006年12月通过整体收购原福建六建建工集团公司国有产权改制重组后成立的一家民营企业，也是福建建筑业带头改制成功第一家。

林栋——今年50岁，27载职业生涯始终如一跟随六建！

17岁考上清华建筑结构工程专业，23岁学士毕业进入福建省第六建筑工程公司，30岁成为总工程师，32岁升为副总经理，38岁接手管理改制后的六建集团至今。这份漂亮的履历属于福建六建集团有限公司董事长林栋先生，开挂的人生，不需要解释。

2006年对于六建和林栋都是里程碑的一年，12年过后的今天再去梳理他们间的过往，也不难验证成功的秘诀——始终如一的坚守终会被岁月牢记！

2006年·改制抉择：

56载老牌国企六建破局改制，

38岁总工程师林栋毅然坚守

1) 六建改制迎新生也面临重重压力，平稳过渡是第一要务

国企变民营，改制初期的六建有些风雨飘摇。改制前的六建本已是福建省建筑业龙头企业，但“国字头”的帽子一摘，一时间可谓困难重重，一则原先政府端的资源大门完全关闭，国企赖以生存的体制优势荡然无存，再则外界各类合作伙伴也开始担心企业资金安全，甚至已经合作多年的开发商也开始因为考虑福晟集团的竞争关系而犹豫是否继续合作。

内忧外困之下，六建初期如履薄冰，坚持把“质量口碑”作为生命线。为此，林栋带领团队积极谨慎的做好各项收尾工作，严把质量关，绝不允许工程出现任何纰漏。同时为了得到更多支持，六建团队也坚持不懈的主动对外宣传产品质量和“务本、诚和”的服务理念，凭借改制过渡期的口碑积累一步步赢得新的合作伙伴。

业务上选取“成本+酬金”低风险模式，稳住市场占有率。2006年改制至2009年，六建一直秉承“因时制宜”的原则，清楚过渡期生存才是第一需要，在业务发展上稳中求进，保守的选择“成本+酬金”这类虽然利润较低但是风险可控的模式，2007年至2009年三年营业额分别达到16亿、20亿、30亿。至此，稳扎稳打的六建平稳度过改制危机。

2) 董事长潘伟明先生信任放权，“六建人治六建”成就福建国企改制标杆

改制交叉阶段，林栋率先选择坚守。改制带来的不确定性也就意味着人员的大量流失，六建作为当时福建省建筑界的“黄埔军校”，动荡期的六建人更是多方垂涎的“香饽饽”。那一年风华正茂的林栋才38岁，无论改制与否都将成为六建的接班人，过硬的专业技术和丰富的管理经验使他成为各方竞相挖角的人才，但由于心中的那份执着，即使面对六建改制所可能产生的诸多未知面前仍毫不犹豫的选择留下。

董事长的充分信任放权，创造“六建人治六建”佳话。虽然福晟集团当时已经收购六建，但董事长潘伟明先生深刻意识到人才团队稳定对于过渡期六建的至关重要性。因此，从改制伊始至今，潘伟明先生对以林栋为首的六建管理团队一直都是充分的信任和放权，并且给予强大的平台资源支持。也正是因为董事长的信任支持以及林栋的忠诚坚守，给当时很多焦虑不安的六建人吃下“定心丸”，确保六建改制初期的重新签订劳动合同工作得以顺利推进。六建现任总裁陈育新先生也曾回忆说，“当时很多在外的兄弟回来后，连合同上的工资数额都没看就直接签字了“！

2010年·突破成长：

改制成功的六建开始谋求突破，

42岁林栋成为技术与管理兼备的企业家

1) 改制过渡期安然度过，稳定之后思未来

六建业务模式升级，从“成本加酬金”模式转型“自营施工”模式。当时建筑市场高速发展对六建而言意味着不进则退，原先成本加酬金模式虽稳却无利润可言，从市场趋势和企业长远发展角度出发，唯有真正做到“自营施工”方能跟上时代步伐。尽管此举存在较大的风险，但林栋带领团队依然开始进行业务升级尝试，也从技术、管理、资金等多个方面对企业提出更高要求。

2) 40岁出头的林栋成为六建功力最深的工程师

在专业技术方面，林栋先后带领六建团队创出3项“鲁班奖”国家优质工程，作为主要起草人参编福建省工程建设标准，数次于《福建建材》、《福建建设科技》等专刊杂志上发表论文，并且成为享受国家津贴的教授级高级工程师，各项荣誉、专利不胜枚举。2010年开始，林栋连续几年被评为全国建筑业优秀企业家，标志着其个人正式实现从技术专家到技术与管理兼备的企业家的跨越！

3) 高情商的管理者，林栋成为集团与六建间高效衔接桥梁

作为六建改制前的元老，林栋能井井有条的协调好六建与福晟集团之间关系更是证明其是一个高情商的管理者。作为六建的领头人，林栋一方面能够坚决贯彻落实福晟集团的总体战略指导方针，另一方面又能时刻为六建着想，合情合理的为六建谋发展谋利益，既赢得集团支持，又获得六建团队认可，实属职业经理人典范。

高情商不止在于集团与六建的协调，更在于林栋是大家眼中严于律己、关爱他人的暖男！参加集团内外任何会议，他永远都是提前10分钟赶到；作为身居要位的高管，他可以很快叫出公司新入职员工同事的名字，且十分关心基层员工工作中和生活上存在的实际困难……此时的林栋就已充分展现出作为企业家的魅力。

2014年·战略变革：

六建战略谋篇布局，顺势变革，

“地产+建筑”双主业协同优势发力

如果说是改制前的六建成就了林栋，让他成为业界佼佼者，那么改制后更是林栋带领六建实现企业发展的跨越，让六建成为业界新星！

早在2014年左右，林栋就考虑到福建市场不足以支撑发展，系统性的提出区域布点、中心负责制、人才梯队建设等变革举措。

1) 高瞻远瞩的战略眼光，林栋带领六建顺势变革

顺应国家及行业趋势，六建业务战略二次升级。当时六建的地产工程业务占比超过80%，而且受房地产调控周期影响大，终不能作为绝对主业支撑六建的可持续发展，于是林栋带领六建开始进行新一轮的业务结构调整，从房建领域扩展到市政领域，并战略性收购了一批具备一级工程资质的企业。此轮战略调整的背后不止是业绩压力，更是源于六建管理团队对国家一带一路战略、国内一二线城市地下工程、旧街区改造，中西部城镇化等发展机遇的前瞻性把握。

贴合福晟集团发展战略，真正形成“地产+建筑”双轮驱动。六建与地产的协同优势也为地产业务高速增长提供强有力的支撑，重点体现在两个方面，一方面六建全国化布局为地产业务提供广泛的资源获取触角，另一方面福晟体系内部的业务协同确保地产业务的成本优势以及产品质量保障。

2) 事业成功的林栋依然保持一颗积极、年轻的心态

即使是临近天命之年的林栋依然保持一颗积极年轻的心态，对国家时事政策了然于胸，经常随时与管理团队分享他对最新热点的理解，即使是专属于青年人的新兴科技产品他也仍然可以紧跟潮流的步伐，“线上打车、手机支付、电子产品……”他也永远是在同龄人中最先尝试的那一拨。林栋作为一名日理万机的企业管理者依然能保持一颗随时学习的心态，在集团安排的高管进修中，他基本保持全勤，即使面对听过的课程，也仍旧会带本书到课堂静心研读。

2016年·起势腾飞：

“中国新时代，福晟新阶段，六建新征程”

下的十年8000亿

历经十年的基础夯实、蓄力前行，六建既传承巩固了国企基因中的风险管控能力，又吸收发展了民企的灵活决策机制优势，新阶段的厚积薄发已是水到渠成之势！

1) 跟随集团新战略，六建主动提出冲击十年8000亿目标

2016年是福晟集团新一轮的战略规划期元年，福晟集团提出2016年至2025年十年销售收入16800亿的宏伟目标，其中地产板块十年累计8800亿，建筑板块十年累计8000亿，其中建筑板块的8000亿目标更是林栋带领六建团队主动请缨之下确立，目标背后反映如今的六建自身已具备腾飞的能力和资源基础。

2) “千亿千人千房”，六建在建筑业中率先施行送房激励

早在2004年，福晟就提出“人才储备重于土地储备”，而这样的观念也一直秉承了下来，基于十年战略规划，福晟集团顺势重磅推出“千亿千人千房”计划，致力于成为地产界的刘邦，让福晟成为千里马乐心驰骋的平台。六建作为建筑企业，在利润方面本没有太多优势，但林栋却带领六建在建筑行业敢为人先，2017年送出第一批10套房激励优秀员工。

正是福晟集团一贯传承的人才观，培养造就了六建团队的凝聚力。在六建，工龄超过10年及20年的员工不胜枚举，甚至还有10位工龄超40年的老员工，最长的达47年。

3) 不居功不占位，当打之年的林栋主动考虑培养接班人

为了六建的持续发展，林栋一直在努力，却从不居功自傲，事业有成正值高峰，却已在考虑培养2-3个接班人，其中六建总裁陈育新先生就是林栋一手提拔起来，睿智如他明白只有不断补充新鲜的血液，企业才能充满活力。

今天福晟已然驶入快速通道，整个集团战略清晰，并且已经构建具备领先优势的核心竞争力，其他各项专业能力和机制正在快速完善，我们也相信六建在大福晟平台支持和领航人林栋的带领下，必然实现十年8000亿目标！

亿翰股份

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