华为内部出现族群分裂——都是身份付酬惹的祸？导读：华为蓝军VS华为首席御史

你要看的是不是《华为内部出现族群分裂——都是身份付酬惹的祸？》？如果是，那就说明你找对了，缘分啊，继续往下看吧。。。

正文开始：

导读：

华为蓝军VS华为首席御史，以身份付酬导致内部新老员工的利益分配的冲突。

专业角度看，华为薪酬困境在于薪酬哲学出了问题，即基于“以奋斗者为本”的理念，使华为的人力资源管理陷入身份管理的困境，而直接导致内部新老员工的利益分配的冲突。

华为蓝军在心声社区发表文章，《华为人工资Overpay，日益富贵化了》，引发华为内部激烈讨论。而后，有影响力的“华为首席御史”发表文章逐一反驳。

蓝军说：华为人工资Overpay，日益富贵化了

你听：

从2004年西门子董事会对华为的评估说起

2000年起，华为开始进入国际市场，对当时的电信行业领导者Siemens、Nokia、Lucent、Nortel、Alcatel等形成一定的威胁。2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析，现在看来，这个分析依然非常有意思。西门子董事会的内部分析认为：

1、2004年华为研发的人均费用（R＆D Personal Cost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍（这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等，也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用）；

2、华为研发人员年均工作时间（workinghour）约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2∶1；

3、依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8（与西方公司开发效率相比打八折）=124800（人员）。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。

从西门子董事会的内部评估材料上来说，可以很形象地为当时的华为画一个肖像，这个肖像应该包括如下关键词：一贫如洗、充满朝气、胸怀大志、艰苦奋斗等，基本上就是一个年轻有为、朝气勃勃、努力奋进的小城镇青年刚进入一线城市的写照。

一晃眼，12年过去了，西门子公司还在，但已经彻底不是华为的竞争对手了，电信设备和手机早就剥离了，不再是西门子的主业务了；而华为在这12年中，营业额从2004年的462亿人民币，增长到2016年超过5000亿人民币（预计），取得10倍以上的增长。华为用自己的艰苦奋斗阐述了天道酬勤的道理。

我们假设2016年西门子还在ICT行业，西门子董事会再做一次华为的评估，会给华为画一个怎么样的像？毫无疑问，肯定会说规模大了，国际化，业务多元化等等，可能还会有“富贵”这个词。“富贵”这个词，一方面是指公司有钱，利润不错，另外一方面是员工有钱，不再是穷小子。

大家都知道现在的华为有钱，员工待遇好，也就是日益富贵化。我们提出的问题是，华为所谓的富贵化到底到什么程度？华为给员工的待遇到底在行业中是什么水平？而这种富贵化趋势又会给华为带来什么重大影响？

华为富贵化到了什么程度？

这里，我们选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴，以及互联网公司腾讯，看看这些年这些公司员工薪酬的变动情况。

（说明：华为数据来自集团财经，其他公司来自于公开数据。华为薪酬费用包括含工资、奖金、TUP及其他福利）

从上面的数据，可以看到：

1、在过去的三年中，华为收入总共增长65%，复合增长率27%；同时，华为的薪酬包总共增长79%，复合增长率34%，人均薪酬增长58%，人均薪酬复合增长率高达26%。可以说过去的三年，是华为业务大发展的三年，更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。2016年，预计华为人均薪酬增加进一步到11.3万美元，较上一年继续增长21.5%。

2、在这三年内，我们主要的西方友商，爱立信和诺基亚收入和人均薪酬连年下滑，和华为形成了鲜明对比。爱立信和诺基亚人均薪酬的下滑有多种因素，有经营压力大的原因，也有结构性调整的原因（员工大量转移到低成本的发展中国家，以及管理服务合同大量增加而新进入大量的低成本员工），美元升值的原因也不可忽视（从2013到2015年瑞典克朗贬值24%，欧元贬值21%），导致以美元计数的人均薪酬数据降低。

3、在这三年内，中兴同期人均薪酬费用基本未增长，到了2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍，也就是说，同样做为一个都根植于在中国的公司，在华为养一个员工，可以在中兴养将近四个员工，中兴现在3万研发人员，其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人，几乎只相当于我们一个大产品线的研发人数。

4、华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超过爱立信15%。以这个趋势到2016年，华为人均薪酬将超越爱立信40%，超过诺基亚55%以上，是中兴3.6倍左右。可以说，这是在中国近代史来，中国大公司第一次在人均员工薪酬大规模超越行业的西方大公司。这是过去难以想象的。

5、从腾讯来看，近三年收入快速增长，人均薪酬也是快速增长，CAGR达到24%。2015年人均薪酬水平略高于华为。可以说华为薪酬水平笑傲通信业，但优秀互联网公司依然是华为人才的有力争夺者，尤其是在互联网企业高固定工资、高股权激励的激励结构特点，对年轻优秀人才有着强烈的吸引力。

换个更广的视角来看看华为的薪酬在全球ICT行业什么水平。Salary list咨询公司最近发布了全球大公司的薪酬榜，在全球ICT行业中，Face book、Google等互联网企业和Apple位居前列，超过我们熟知的微软、思科、IBM、Intel等美国科技巨头。我们认为这个数据和排行基本是可信的。从这个表中，不仅在电信设备业，在全球ICT业中，华为薪酬福利也是全球第一流的。可以说，2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准，总体处于全球第一集团。

（说明：华为数据来自于集团财经，其他公司数据来自于Salary list）

华为大量的人才是基于中国，总体人才成本相对较低。如果从纯粹的人才供给和雇佣关系的视角来看，那么我们有个新的结论，华为对于其雇佣的员工，属于典型的过支付（Overpay），就是人才市场本来在可以一个月2万薪酬雇佣的人才，华为硬要支付3万或4万给这个人。从纯粹雇佣关系来说，这是不理智的、没有必要的，一般的企业肯定不会这么做，但是华为就是这么做了。这也是华为有些资历的专家和主管，很难被别的公司挖角的原因，因为一般公司（中国的BAT等优秀互联网公司可能例外）按市场规律办事，根本付不起这个薪酬。

从上面的数据来看，这应该是超出我们很多人的想象。让我们回到前面的问题，假设2016年西门子还在ICT行业，假设西门子董事再做一次华为的评估，会给华为画一个怎么样的像？我们想，新的画像中，华为应该由充满朝气的穷小子、小鲜肉变成了大腹便便的富有中年大叔、有着富贵气的城里人和成功人士，有点像西门子的同类人了。

这种富贵化对华为是福还是祸？

首先当然是福，尤其是对于华为公司的普通员工，员工从企业发展中获得切切实实的好处，当然是一种福。华为公司的员工大部分来自于小城镇和农村，从一贫如洗、胸怀大志出发，通过努力工作，过上了有尊严和品质的生活。

其次对公司也是福。对于华为来说，这种富贵化是果而非因，是华为长期有效益发展的结果。这种分配策略，就是华为一直提倡的奋斗者文化在HR战略的落地，也是华为HR战略优先于财务战略的体现，是华为强劲而持久竞争力的重要来源。华为经营的目标从来不是追求股东利益的最大化，也不是追求短期经营的亮眼财报。在平衡短期经营和长期发展的基础上，公司一直是将更多地精力和资源投向未来，通过我们潜在能量的耗散，形成新的势能，转化为面向未来的优势。公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量、有脂肪一定要把它耗散掉，通过耗散，越打越高，越高越打，奋发努力，脂肪转换为肌肉，使自己获得更多的发展动能。华为给奋斗者的良好的个人回报，一样可以理解为一种能量的耗散，从而转化成新的更强劲的势能。

华为当前世界一流的薪酬架构，同时带来另外一个好处，就是有利于华为吸引全球优秀人才为我所用，这是华为从过去跟随战略转型为行业领先战略的必要条件。这两年，我们看到华为在北大、清华甚至海外名校中，在争夺优秀毕业生已经具有一定的竞争力，同样首先是来自于此。对于新进入公司的大学生，对于公司普遍未建立信任感，也没有什么特别的感情，往往对于能确保拿到手的现金收入普遍会更看重，固定薪酬部分的竞争力成为这些人第一次择业非常重要的考虑因素。

同时，我们要看到，华为当前国际一流的薪酬架构是具有一定的合理性。即使在世界500强中，华为也是一家经营一流的公司。这样的全球公司本来应该有全球性的待遇架构。大部分世界级跨国公司都是西方公司。西方公司总部都是位于高福利国家，分支机构大部分是相对低待遇的国家，在这些国家福利架构就是减法，很简单。但对于华为这样的全球化公司，如果总部主要业务骨干还都是低福利架构，在高福利国家就只能做薪酬的加法，很容易出现本地职业经理人高于外派中国代表和业务骨干，形成了一种难以接受的倒挂。华为这样全球化的薪酬架构，全球HR管理上就完全理顺了。

当然，华为这种富贵化，对于公司经营和战略也日益产生了巨大的负面影响。

问题一：一碗面的故事在华为同样上演

人均薪酬高，意味着华为养一个人成本很高，对于规模大、盈利高的业务（比如无线）问题不大，但是对于规模不大而且耗人多的业务，可能就出现巨大的问题。比如，在同等规模下，因为电信软件的人均产出远低于无线、网络，在薪酬不断上升的时候，电信软件受到的经营压力就比无线、网络大很多，甚至无以为继。

华为过去的业务策略是蚂蚁雄兵，单兵打不过你，用人堆也堆死你。但是未来这样的策略要大打问号了。将来只要是耗人多、业务规模不大的业务都会碰到很大的问题。

这让我们想起中国经济圈热议的“一碗面条的故事”。同样一碗面条，在京沪广深一线城市的商圈，相比二、三线城市就贵很多，其中原因是什么？面条、油、盐等原材料采购成本并没有太大区别，水和电成本也没有什么区别，但房租和人工是最大的不同的成本项，一线城市商圈的店铺租金远高于二三线城市商圈，人工贵也有相当部分原因是这些员工的房屋租金很贵。因此，有经济学家总结为一条有趣的结论，一碗面条的价格80%是由房价决定的，也就是说面条的价格其实主要是房价的反应。

不仅是面条生意，一线城市几乎所有行业都受到高昂房地产的影响，耗人多的产业、占地多的产业、毛利率低的产业在一线城市都被迫迁出或边缘化，这就是所谓的产业挤出效应。房价绑架了几乎所有的行业，只有能承受高房价的行业才能活下来。香港当前的经济困境就是这个理论的写照。

这种一碗面价格和房价强相关的故事在华为同样的上演了，华为的富贵化（我们高昂、一致的人力成本）就好像一线房价节节高，华为所有产业都要经受其考验，规模小、耗人多的业务在华为生存越来越困难。电信软件、集成服务，甚至华为终端产业，都受到高昂、一致人力成本的严峻考验。这样的结果，使得华为只能吃精粮，不能吃杂粮、粗粮，一样产生了挤出效应。

这样的故事曾经在IBM一遍遍地重演。90年代IBM的主业PC毛利率不断下滑，难以在IBM这样的贵族公司生存，2004年IBM因此卖掉了PC；然后这样的故事在2013年再次上演，X86服务器和Think笔记本电脑再次出售；最后，2015年IBM被迫卖掉本来很适合贵族公司从事的高科技业务----PowerPC处理器芯片，因为没有中低端低毛利产品的支撑，少了防火墙、护城河，高毛利、高技术产品也支撑不下去了。

任总在2014年战略务虚会上提过类似的担心：“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”

问题二：航空行李自助托运的故事也在华为上演

最近去欧洲出差，乘坐汉莎航空的飞机时，在德国的机场，突然发现不会办理行李托运了。现场除了极少的协助人员，乘机、行李托运全程是自助服务。自己打印登机牌并不是太难。但第一次行李自助托运还是很难适应，自己拖着沉重的行李，上托运带，称重、打印等，琢磨了相当一段时间，还是不敢完全确定，后来远远的工作人员过来帮忙确定，才放心。不仅是汉莎航空，联程的瑞士航空也是如此。相信越来越多的欧洲航空公司都会这样。

我觉得，全程无人化、自助型的办理方式，对于文化程度不高的人士，对于行动不便的人士，以及外语不好的外国乘客，其实是非常不友好的。

西方航空公司行李托运为什么自助形式越来越多？肯定是公司经营压力大，而同时人工越来越贵，刚性太大，公司不能不挖空心思减少人员，压完后台压中台，压完中台压前台，最后把刀子动到一线服务岗位上。

这样的故事在华为同样上演了。前一阶段，一个BBS热帖《不忘初心，持续构筑华为服务品牌》引起公司内部很多的共鸣，里面有如下的描述：

“早几年的时候，客户对华为产品的信赖，更多的是源于对华为现场工程师——那些常年蹲守机房的沉默背影的信赖。。。。当时客户领导们的心声：下班时看到华为工程师还在机房，一般就可以放心回家了；出了故障火烧眉毛冲进机房，看到华为工程师的身影，往往心底就踏实了很多。但现在，一年又一年，随着华为的一排排机架逐渐占满客户机房，华为的工程师身影却越来越少了。客户领导的感觉，已经从原先的温暖变成了抱怨：华为每年年报赚那么多钱，设备量一年年扩大，然而已经快看不见你们的人了。”

“近2年代表处开始了一股减员增效风，一线服务工程师由于处于倒金字塔的最底层，去年被裁了20%，导致一个省2个运营商的核心网维护人员都仅剩个位数！”

“经过再三运作和客户关系支撑，本地客户拿了近百万维护资金，客户的期望是：一定得来几个高级专家。。。兴冲冲的拿回合同，迎面一盆冷水：没人！。。。。最终只能还是疲累欲死的原维护工程师上，带着原来就在本地维护的一个合作方。。。。话说我没好意思组织开工会，实在没脸面对客户领导那询问的目光。”

华为当年以“小米加步枪”打败强大的西方竞争对手，我们的一个核武器就是以客户为中心，销售跑的勤、跑的多，建立普遍的客户关系，最终战胜西方公司只关注关键客户关系的做法，而客户服务方面则和客户贴在一起，态度好、快速解决问题，有温度有热度，双方自然就有感情。加上产品敢于投入，蚂蚁雄兵，持续进步，最终实现了全面的超越。

当前情况客观来说，销售方面变化不大，客户依然能感受到华为的温度和热度，但是在一线服务方面，华为因为内部薪酬包控制、成本控制的原因，在网上存量快速增长的今天，一线的服务人员投入在不断减少，客户越来越少感受到过去的温度、热度，往往感知的都是冷冰冰的商业型来往，有多少钱办多少事，要办事还大部分是外包人员去做。现在客户越来越觉得华为像过去的西方公司，首先来自于这方面的直观感受。

如果华为的高效运营，真的变成类似汉莎航空这样的，因为内部刚性成本导致大砍客户服务接触面投入，是我们管理进步的方向吗？在很多的场景下，再好的机器、再牛的AI也替代不了人。真的那么做，是华为核心竞争力的丧失，也是以客户为中心原则的背离。

问题三：越来越强的经营刚性，使华为只能过春天和夏天，冬天对华为意味什么？

一个商业公司，在其生命周期内出现波动，部分年份面临困境，是很正常的。我们熟知的很多对手或友商都经历过这种情况。

我们提出的问题是，如果华为未来碰到类似的情况会怎么样，能顺利走出泥潭吗？我们认为，当前的情况是，华为不是碰到冰雪天气能否适应的问题，而是稍微降温的秋天能否适应的问题。

华为这几年人均薪酬的快速增长，使总体薪酬包的增长超过收入和利润的增长，越来越多的费用用于养人。这就意味着公司经营的刚性大幅度增长，无论收入和利润多少，在不大规模裁员和降薪的情况下，每年都要有巨大的刚性费用用于人力薪酬。由于很强的刚性存在，一旦收入或毛利的放缓、下滑，就立刻对公司经营结果造成巨大的影响。

另外一个问题是华为特殊的股权安排。华为全员持股制度中的股份是虚拟受限股，并不是真正的股票，年景好的时候一切都不是问题。几乎所有员工都认为，华为股票分红（甚至大比例现金分红）是当然的事情，“投资有风险、入市需谨慎”似乎是不存在的，不少员工贷款买公司股票也是心里没有任何压力。未来如果一旦出现分红降低到一定阀值或者亏损，情况怎么发展是很难想象的。可以说，华为股票分红事实上存在相当强的底线型刚性。

工资、奖金、利润、分红是高度关联的。我们工资快速上升带来的费用刚性，加上分红的刚性，内外夹击，就构筑了华为极强的经营刚性。华为只能成功，不能失败；只能一路向前发展，不能原地停顿。

因此，在华为，说我们的经营完全不受股东利益的影响、不受短期经营的影响，华为是一个没有股东利益的公司，这些说法可以说是一种谎言。我们只有在年景好的时候经营不受股东利益影响，在满足一定比例分红情况下，对于追求超额利润不贪婪。但事实上，我们股东分红的刚性比上市公司更强，如果真的哪年不分红，会变成什么局面难以想象。

“华为首席御史”：你的观点有偏颇，我逐条反驳你

批判一:华为人的高薪酬是华为人辛苦挣的，就该拿这么多，没有overpay（过支付），而是给少了。

华为15年人均薪酬93000万美金，爱立信的是81158万，看起来华为人均薪酬比爱立信高14.6%。

华为17万人，创造了608亿的收入；而爱立信的11万人创造了294亿的收入。

我们计算一下各自薪酬占收入的比重:

华为:17*9.3/608 = 26%

爱立信：11.6281*8.1158/294= 32%

这说明华为人靠着自己的艰苦奋斗，创造了比爱立信高得多的价值，而拿到了薪酬比例却比爱立信低。

试想一个销售员卖了100万的货，拿了20万的酬劳，而另一个只卖了10万的货，拿了5万的酬劳，我们却在这里说卖100万的人拿的太多了，应该跟那个卖10万的人拿一样，这种论调合理吗？如果公司要向爱立信看齐，那就应该向薪酬比例看齐，而不是绝对数看齐，应该把那6%的钱发给员工，有36亿美金呢，人均也得2万多美金吧，这是华为人比爱立信人多创造的价值被公司占有了。当然，我其实不主张这样做，这个钱华为应该储备着过冬。

当然我们不否认一部分员工overpay了，但整体上，华为人值得这个收入的。

批判二：老员工不是公司高薪酬的罪魁祸首，老员工是华为快速发展到今天的保障，也会是华为将来支持公司度过危机稳定的基石。

最近对于华为老员工的各种传言甚嚣，根据与周边的交流，确实给公司40甚至35岁以上的员工带来了一些恐慌，也对年轻人造成了一丝隐隐不安。现在身边40岁左右的员工不少，多多少少都在谈论合同还续不续签，45岁以后的出路问题。蓝军办公室的这篇文章也在一定程度上剑指老员工，他们是华为相对收入高的群体。

公司20年来的快速发展，就是因为有这样一批稳定的老员工付出和经验积累。他们是稳定的技术和管理中坚力量，认同公司的奋斗文化，才使得华为的发展从量变，到质变，到今天成为业界的领导者。看看国内的中兴，贝尔，他们被华为逐渐拉大差距，甚至到了亏损的地步，与华为大量挖掉其中坚力量有很大关系。

40-50岁，是一个人人生的巅峰年龄。四十不惑，无论经验积累、技术能力、业务能力、心理素质都达到了巅峰，也许精力上会稍稍有所下降。在公司奋斗到40岁的人，也基本不会主动考虑离开公司，大部分都愿意与公司共进退，一个客观的原因就是他们出去后选择面和心理落差会很大。这样的老员工，按理说公司应该想方设法让他们安定，维系住才对，现在反而是让他们不安，逼迫他们把心思用在公司之外，实在是失败的HR政策。

当然，另外一个情况，我们也要正视，就是一线的老员工。据我了解，一线拼体力，比拼经验和能力更甚。45岁以后的员工待在一线，确实可能难以在那种工作强度和时长中生存。

当然，老员工拖家带口，确实在工作时间，加班等方面给人感觉不那么奋斗了。说到这里，公司很多中基层主管，还是把加班作为奋斗与贡献的评价标准，确实是HR政策的失败。

批判三：华为薪酬的固定成本不高，相对友商是低的。

文中提到华为薪酬的主要部分是奖金、TUP和分红。这部分在华为的所有宣传与解释中，都说是动态的，与当期公司经营业绩强相关。之前也发生过分红的大幅波动，比如有最高达到2.95，最低也只有1.41，差距达一倍；奖金也至少出现过1-2倍的波动。文中把员工对公司高分红，高奖金的预期，说成是固定成本，明显是利用了大家的心理预期，非实事求是。

华为的固定工资整体不到付出薪酬的1/3，友商可能达到2/3以上(拍的，有数据的同学可以提供一下)。如果华为出现收入衰减，完全可以不发或大量减少奖金分红。这个时候公司可能会出现动荡，该走的人就会走，公司收入减少本来也会裁员或裁业务的。如上所说，这个时候，还是老员工留下的会更多，他们会是公司重新崛起的中坚，即使收入大量减少了。

批判四：说华为人富有了，盲目自大还是有意为之，其实大多数华为人根本不富有。

华为的有钱是表面有钱，你看网上也天天吵发了多少多少，最近又吵出个1500亿的奖金事件。但华为人有钱的真实价值或者可比购买力是很低的，华为人的所有收入都是公开透明的，但在中国，你看到的只是冰山露出水面的那10%，其余90%水下的你看不到，是隐形的。你拿华为的100%去和别人的10%比，当然感觉很富有。

华为从来不避税，收入的30%左右首先就交给了国家。另外，在面对社会，如医疗、小孩上学、养老、赡养老人等等方面，华为人是处于社会的最低层的，没有任何优势，没有经营到任何关系。可以说华为人是非常缺乏安全感的“高收入”者。华为挣的钱，如果与欧美企业比，他们医疗教育养老高枕无忧，挣的可以全部花掉，我们敢花多少？

还有，华为人的收入，可能有30%是加班加出来的。不是说发了30%的加班工资，而是我们超长的工作时间，如果按8小时工作时间算，我们的时间收入可能要减少30%。这就是华为人富有了的性价比。这两个30%减下来，再考虑医疗教育养老，你还敢说有钱吗？

最后，对于个人来说，批判只是手段，最重要的还是在于建设。

从上述双方争论来看主要有两个问题：

1、薪酬总量问题：围绕华为薪酬总量与市场相比，究竟是给多还是给少的问题。虽然，反方通过薪酬总额比率（薪酬与销售收入占比）分析，认为，华为人值得这个收入，华为人多得的是华为人多挣的。但同时，“不否认一部分员工overpay了”。

2、新老员工薪酬差别问题：蓝军文章剑指老员工，认为“我们也要正视因为过度激励，在部分中高层、部分老员工存在的懈怠与超稳态情况，我们可以花更多的钱聘用行业最优秀的人，把钱用在华为需要的人才身上，但没有必要用Overpay的方式养一群没有使命感、危机感和饥饿感的闲人，建议要加强人员在部门间的流动，加强老员工能力的再学习、再提升，也要加强不合格老员工的淘汰或者退出。对外为客户创造价值，对内激活组织活力，是企业管理永恒的主题。”反方观点强调，要看到老员工的意义和价值。但反驳建立在情感上和过去的战功上，又承认老员工加班、体力等方面的事实，缺乏力度。

其实，仔细琢磨争论的核心问题，不是薪酬的过度支付问题，而是，内部公平性问题，也就是新老员工的报酬问题。

老员工待遇问题，华为并没有采用日本年资的方式，而是在职位职级基础上，由华为独有的股票分红及奖金分配方式，决定了这样的差异。但从蓝军引用的这张图看，20级以上的是最值得关注的对象；但如果考虑到其他职级老员工的过度支付问题，更会引发内部的公平性问题。

蓝军的文章缺乏专业性，有越位和拍马屁的嫌疑。

1、华为薪酬给的高不高，有一套薪酬总量生成机制，不与专业人士去梳理薪酬总量的预算和执行，而只是对标研究，很容易出笑话的。华为的固定薪酬并不高，奖金和分红差不多延后半年发放，后面的数据本身是可变的，因此，只要公司能够并愿意支付，再高也是理所应当的事情！

福特公司第一个让员工买得起车，如果按蓝军的逻辑，福特公司的薪酬过度支付，这一战略思想就会胎死腹中。1914年1月12日，福特汽车公司宣布，将工人的最低工资标准提升至每天5美元，100多年前的5美元可是一个了不起的数字，也就是说，一个工人的年薪最低也有1825美元，而1913年，一部福特T型车的售价不过440美元而已。所以，领袖型的公司，不能简单地以市场数据去束缚自己。

2、蓝军是攻的一方，更多的是从竞争角度切入，去谈怎么进攻华为的。人力资源是派生需求，蓝军文章不从华为的潜在目标市场需求出发，强调华为如何采用薪酬战略，攻击新市场。而是反过来，由现状入手，讲内部总量，讲过度支付，有些本末倒置了。试想，如果蓝军建议公司在无人驾驶领域加大投入，但你今天的报告说，华为已经过度支付了，你怎么还可能去说服公司决策者，在新领域采用竞争性薪酬呢？大华为目前已经横跨多个产业，加总比较不能发现问题。

华为的薪酬困境在于华为的薪酬哲学出了问题，双方谈到的薪酬哲学都是“以奋斗者为本”。我理解，华为是采用竞争性薪酬吸引一流人才，内部付薪的依据是责任、能力和绩效基础上的。风险性收入作为薪酬包的一部分，是华为员工薪酬结构中最独特的部分。

华为还是找人力资源部的专业人士谈一下对这个问题的理解，或者说，人力资源部，是时候要澄清“以奋斗者为本”的人力资源政策含义了。看看我之前写作的系列——“以奋斗者为本”是个伪命题，或有参考借鉴——在我写那个系列文章的时候，我担心，未来华为人力资源管理面临的最大问题，是上下同欲和力出一孔的问题，但没有想到这么快，争论就爆发了。理念不清，政令不行。否则，加班永远是衡量是非奋斗的关键，否则，经验、能力以及文化传承永远是看不见的贡献；否则，彼此的攀比，会让这个组织在高新技术市场的极限战下，帝国迅速坍塌。

如果华为的2000将士上一线，最终成炮灰；如果华为的新老员工不能在薪酬哲学上给出合理的薪酬差别解释，最终的损害老员工群体的薪酬利益，伤害新员工的求助系统和支持系统，导致内部族群分离，“以奋斗者为本”也就成了笑话了。

薪酬哲学不能建立在“以奋斗者为本”的非理性命题上！

来源：华为心声社

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