哪种企业才是你的菜？八种style任你选企业文化是组织中的隐性人际规则

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正文开始：

企业文化是组织中的隐性人际规则，它持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。团队中的文化规范界定什么是被鼓励的、不被鼓励的、被接受的和被拒斥的。

如果能恰当地与个人的价值观、动机和需求结合起来，企业文化将释放巨大的能量，推动团队追求共同目标，帮助组织构建强劲增长的能力。

很多企业创始人和有影响力的领导者能建立新的组织文化，让他们的价值观和信念延续数十年之久。根据我们的观察，最优秀的领导者能全面认识所处环境的文化多样性，能察觉变革的时机，并能灵活发挥自己的影响力。

不幸的是，从我们的经验看，

大多数努力打造卓越组织的领导者，对企业文化都感到相当困惑。

很多领导者或是完全忽略组织文化，或是将其降级为HR部门事务，变成业务的次要问题。领导者会为战略和执行制定详尽周密的计划，但由于他们不了解企业文化的力量和特点，这些计划往往会偏离正轨。正像有人说过的，“文化能把战略当早餐吃”。

企业并非一定要落入这种境地。我们的研究显示，企业文化其实可以被管理。

为在最大程度上提升企业文化的价值，降低风险，领导者应采取的第一个、也是最重要的行动，是充分了解企业文化运作的原理。

八种企业文化风格

我们综合100多种常用社会学和行为学研究模型的核心结论，总结出八种可测评的企业文化风格。

1.关怀。

这种文化风格强调关系和相互信任，工作环境温暖、重视协作、包容开放，组织成员相互帮助支持。

员工的凝聚力来自忠诚，领导者强调真诚、团队协作和积极的人际关系。

2.愿景。

这种文化风格的代表是理想主义和利他主义，工作环境包容、鼓励同情心，组织成员致力于为世界的未来创造长期价值。

员工的凝聚力来自对可持续性和全球社区的关注，领导者强调共同理想，以及为全人类做贡献。

3.学习。

这种文化风格的特征是探索、外向性和创造性，工作环境创新、开明，组织成员积极寻找创意灵感，探索不同可能性。

员工的凝聚力来自好奇心，领导者强调创新、知识和冒险。

4.愉悦。

这种文化风格表现为乐趣和兴奋，工作环境轻松愉快，组织成员倾向于做让自己快乐的事。

员工的凝聚力来自玩乐和刺激，领导者强调自发性和幽默感。

5.结果。

这种文化风格的特征是成就和取胜，工作环境重视结果和能力，组织成员追求卓越表现。

员工的凝聚力来自对能力和成功的渴望，领导者强调目标达成。

6.权威。

这种文化风格的特征是强势、果决和大胆，工作环境竞争激烈，组织成员努力争取个人优势。

员工的凝聚力来自强有力的控制，领导者强调自信和主导权。

7.安全。

这种文化风格强调计划、谨慎和充分准备，工作环境稳定、可预见性强，组织成员风险偏好低，遇事深思熟虑。

员工的凝聚力来自被保护和预知变化的需求，领导者强调脚踏实地和预先计划。

8.秩序。

这种文化风格强调尊重、结构和集体守则，工作环境有条不紊，组织成员遵守规则，努力融入。

员工的凝聚力来自协作，领导者强调遵循规章制度和传统习惯。

根据人际互动（独立或互助）和应对变化（灵活或稳定）方面的属性，我们将上述八种企业文化风格整理为整体文化框架。这个框架中，距离较近的文化风格（如“秩序”和“安全”）经常在组织中和员工身上同时体现。相反，在图表对角线两端的文化风格（如“安全”和“学习”）就不太会同时出现，组织若想兼得就必须付出很大能量。

每种文化风格各有利弊，没有哪种风格本质上更胜一筹。

一个组织的文化可以由占绝对和相对优势的风格决定，也可以由员工对特定风格的认同决定。

（企业 CEO 和创始人经常有意或无意地在公众场合发表组织文化方面的观点，这种表态包含重要线索，帮助我们理解他们思考和引领所在公司文化的方式。）

这个框架必然包含基本的权衡取舍。

尽管每种文化风格都有其优势，但受限于客观条件和需求冲突，企业不得不对核心价值观和行为规范做出艰难取舍。

很多组织既强调“结果”也重视“关怀”，但这两种文化风格并存可能会让员工困惑：应当尽最大努力达成个人目标、不惜代价完成任务，还是通过团队协作分享成功？工作性质、商业战略或组织架构，都可能让员工难以在二者之间取得平衡。

与此相对，兼具“关怀”和“秩序”两种文化风格的企业，着力打造重视团队协作、信任和彼此尊重的工作环境。这两种文化风格相互强化，同样有利有弊：益处是员工忠诚度、敬业度和保留率高，内部冲突较少；不利的是，组织容易陷入群体思维，决策过于依赖共识，回避困难问题，持有僵化的对抗心态。重视“学习”和“结果”的领导者寻求创业精神和变革，可能会觉得“关怀”和“秩序”这一组合让人窒息。经验丰富的领导者能运用现有文化优势，同时掌握推动变革的微妙技巧。他们可能会利用“关怀”和“秩序”型文化的参与特质调动员工的积极性，同时找到一个侧重“学习”风格且得到同僚信任的“内部人”，通过人际关系网络传播变革理念。

企业文化测评

开始着手塑造组织文化之前，领导者有必要先了解现状。这张测评表和下面列出的问题，能帮助你对本公司的文化风格形成初步认识，并开启讨论。

你需要观察组织现在的运营方式、价值观、员工行为方式和凝聚力的来源。可以邀请一位同事，根据所在组织的实际情况，分别对每一项打分。将每行的两个分数相加，对八种风格进行排序。

总分越高，对应的文化风格就越显著。

比较你和同事的排序结果，讨论下列问题：

塑造企业文化

首先，你必须明确定义理想的组织文化。

最好的企业文化有些共同特征：与公司的战略方向一致；在执行上有足够优先级；反映外部商业环境的要求。合理的文化转型目标应当具体可行。

例如，“重视客户”可能不够清晰，导致公司在招聘、领导力发展和运营上决策不统一；更好的表述可能是“与客户建立真诚和积极的关系，以谦卑的态度服务客户，作为丰富品牌文化积淀的使者投入服务”。

了解现有文化

分析目前的组织文化

，包括本公司的创建和历史、价值观、次级文化、领导风格、团队状况等。

找出目前文化风格的优势

，分析对组织的影响。如果需要，可与核心利益相关方和有影响力的组织成员进行对话。

考察战略和外部环境

评估当前和未来的外部状况和本公司的战略选择，并据此分析哪些文化风格需要加强，哪些需要弱化。

根据能够支持未来变革的文化风格，定义文化目标。

基于业务现状描述文化目标

将文化目标与组织的变革重点结合起来

，不要将其表达为文化变革议题，而应着眼于待解决的现实问题和通过解决问题创造的价值。重点利用领导力协同、组织对话和制度设计，引导组织文化转型。

鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）杰里米·李（Jeremiah Lee）杰西·普莱斯（Jesse Price）郑又嘉（J. Yo-Jud Cheng） | 文

鲍里斯·格罗伊斯伯格是哈佛商学院商业管理Richard P. Chapman教席教授，曾与迈克尔·斯林德（Michael Slind）合著《公司话语》（Talk, Inc.，《哈佛商业评论》出版社，2012）。杰里米·李是史宾沙咨询服务创新负责人。杰西·普莱斯是史宾沙组织文化服务负责人之一，与李共同创立两家文化相关企业。郑又嘉是哈佛商学院战略学系博士研究生。

王晨 | 译蒋荟蓉 | 校李源| 编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年1月刊《领导者的企业文化指南》。

《哈佛商业评论·企业文化》编辑｜周强qiangzhou@hbrchina.org

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