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1556 期

餐饮业的“甩手掌柜”，不只有海底捞张勇……来看看他们是如何聪明地放权分权的。

◎ 餐饮老板内参 孟蝶 王瑛 

1

来看看餐饮业这些“甩手”老板的故事

- 案例1  有家酸菜鱼 -

所有签字到CEO为止，老板不管

2014年时，有家酸菜鱼引入了职业经理人。2015年，开了20多家店时，创始人张小平正式把运营全权交给CEO，自己做起了“甩手掌柜”。

三年前有家酸菜鱼花了100多万上了一整套运营系统，CEO在运营中发现这套系统已经落后，需要更新升级。就拍板花了200多万升级做新系统。

“如果是我，就会考虑之前的投入，犹豫间继续使用旧系统就会对运营效率造成影响”，张小平说，升级之后，效率和利润都有明显提升。

如今，有家酸菜鱼每年新开12家店，每家店投入120万元左右，张小平从不经手。从开店装修到运营管理都是CEO负责。

“所有的审批签字到CEO为止，财务也是有CEO签字就能拨款，这些我都不管”。张小平说，他现在只负责品牌战略，“也就在开店或关店时了解一下情况，有空看看中央工厂的运营，启动新品牌了盯一下”。

放权后放心吗？张小平觉得“看财务报表就能了解”。

一家新店的筹备装修，看总投入成本与其他同等面积的店铺是否有差别。工程质量好坏，看后期运营中有没有较多的维修重装费用。一家店运营的好坏，从营业额和利润上就能直观显现。

- 案例

2 

以前是创始人，现在老板是“吉祥物”

2015年时，巡茶有近200家直营店，但每月亏损120多万元。品牌创始人谭智文召集管理层开会，结果每个人一开口就是互相指责、推诿，却没人提任何改善运营状况的建议。

“那时我一个人对公司500个员工，忙得焦头烂额，管理运营却乱七八糟”。就在这一年，谭智文了解到了阿米巴模式，回来就立刻调整。

做裂变式创业，把每个店的管理者变成股东

，可以用8%的资金获得20%的股份，管理者做“店魂”，全权处理门店运营。而店铺的薪资算法是15%营业额+20%利润，由“店魂”给员工分配。

有了老板权力的店魂，自然会用老板思维去提高营业额和利润。以前月营业额10万的店，能冲到25万元。

“2015年靠模式的调整，产品和店面结构的调整，9个月，我们从亏损120万逆转到盈利100万元”，谭智文告诉内参君，那时砍到只有70家店的营业额比近200家店时还高出40%。

“但裂变式发展不太适合如今的状况了”。一是门店管理者不是完全的创业者，如果有“小老板心态”，只想挣钱不考虑投资和发展，很快就会遇到成长上限。二是容易出现“小股东吃大股东”的情况。因为70%的股份是公司的，还会出现“吃拿卡要”的现象，“

“设计组织架构，每个阶段有不同的方式，当初做裂变是对的，但不代表这种形式永远是对的”，谭智文说，今年正在调整新的制度和模式，在做“聚变”，团队每个人只做自己擅长的事，其他借助外力。

“要做好一个品牌、一个企业，是场接力赛，就像做一杯茶饮，每个人负责一个环节、四五秒钟。我目前给自己的角色定位是‘对外发言人和吉祥物’，产品是我擅长的，我只做产品，其他交给更专业的人去做。”

- 案例

3

品牌营销刷屏，老板看朋友圈才知道

大龙燚是由CEO管事儿的，董事长只管“大方向”。大龙燚董事长柳鸷说，既然选择了职业经理人做CEO，不给权限、自己还要事事插手的话，那就“费钱又费力”了。

柳鸷把这种放权形容为“农耕地包产到户”，划给你的田你自己去种，一年种多少粮食就得多少收成。

当然，这种情况下，需要时间去沟通各部门协调配合。

但分公司负责人和部门总监级别的人，做事会比较轻松，没有太多沟通审批和流程羁绊，自己就能排班，“这么做还是比较靠谱的”。

> 比如电商部分，负责人把明年的任务自行分解到线上、线下，按着每个月的营业额去划分、执行；

> 比如品牌宣传，广告投放费用全部拨给传播文化公司，投放哪些媒体、怎么投、投多少、全部都有他们评估决定；

> 比如开店规划，明年要开66家，存活率硬性规定95%以上。各部门、各环节把任务分解到个人，细化执行。

“我的工作就很简单了，电商看营业额，品牌宣传看市占率和投放效果评估，新店看存活率和盈利情况，就行了”。柳鸷说，有时大龙燚做了有趣的宣传刷屏，“我都是看了朋友圈才知道”。

2

当“管不过来”时，要不要做甩手掌柜？

安徽蜀王集团总经理孔健曾说：她在开到7家店时发现自己“管不过来了”，从事无巨细到分身乏术，她意识到需要引进管理制度，自己是时候放手一些事情了。

一般只有几家店，老板谈不上放权不放权。而连锁企业发展到一定规模，老板一个人管不过来，老板放权“甩手”就成了一道必选题。

有3个品牌、20多家店时，芙蓉巷创始人吴少辉就设置了每个品牌的负责人，负责具体运营，他自己只做品牌拓展。

吴少辉认为，“放权具有两面性，甩手掌柜不太适合中小企业”。芙蓉巷也曾放权给员工“无条件退菜”，但因此出现了成本、管理、沟通等问题最终取消。

员工有权送餐、免单，为什么海底捞能做而大多数品牌不能做？产品特性、企业文化、员工能力等各方面条件限制下，一般企业这么做就会乱套。

- ? -

张勇安心“甩手”的秘密

张勇敢于放权的原因之一，来源于海底捞的“四色卡制度”，曾多年供职于海底捞的龚先生告诉内参君。

每个员工的晋级考核由四部分组成，在海底捞称为“红黄蓝绿四色卡”，分别代表服务、安全卫生等方面，各项相互制约、必须兼顾。

每个职位都有不同的级别标准，通过考核后才能晋级，薪资随之增长。每个职位和级别，都有与之对应的权限，拥有一定权限的岗位是经历过层层筛选的员工，忠诚度相对较高。

为了避免放权可能出现的谋私，海底捞还有个“高额奖金鼓励检举”的制度，让员工互相监督。一旦被举报因私送菜、免单、谋取私利，无论金额多少，这个员工都会被开除，而检举者可获得2万元奖励。

网络流传的那些感动顾客的案例，大多来自于一线。员工为顾客送菜、抹零、送礼物、免单的费用，在海底捞内部是作为营销费用的。龚先生说，海底捞不做优惠促销和广告，而是把这部分钱放权交给店长和员工支配。

如今张勇做甩手掌柜，是完成了组织架构和企业制度的建设，而他正在做的就是进一步完善制度。

龚先生说，张勇并不是完全甩手不管，企业最根本的是人，张勇在研究人性。

人性在随着年龄、环境、时代而变化，而张勇就在研究人性在不同条件、不同制度下的释放。通过研究人性，考虑四色卡要不要迭代、放权的松与紧、店长的“小金库”里放3万还是10万。

- 

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什么条件下甩手，企业不会乱？

老板放不放权，没有对错、没有好与不好，主要是看老板的性格、能力、见识等方面。

一位掌管着某餐饮集团的职业经理人何先生说，在连锁企业发展到一定规模时，老板领导能力强、领袖风格好的，不放权自有道理。但如果是由职业经理人主导运营，老板不放权就会使企业的运转、效率和主动性产生问题。

而选择放权，就要满足几个条件：

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否则管理也会失控。任何人都有可能遇到诱惑，导致问题。

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审计流程要审的是决策人是否具备做出某项决定的权利，而不是决策结果的对错和得失，因为任何事的结果都是不可控的。

关于老板如何分权、放权的话题，欢迎在留言区我们一起讨论。

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