大润发袁彬：盒马模式未必适合大润发，大卖场“线上化”不会成为《第三只眼看零售》专访大润发新零售首

自从阿里以224亿港币入股高鑫零售，外界对于大润发未来走向的猜想便层出不穷。大润发的选择，一方面影响其发力新零售后的最终走向，例如被传“清退第三方商家”的飞牛网，未来会如何处置；另一方面，也有可能改变零售业格局，甚至有零售业者将其称为“垄断”前奏。

业界有一种猜想，阿里会不会按照盒马鲜生模式改造大润发门店？回看阿里此前入股三江购物、福建新华都等实体零售企业后的动作，皆是以输出盒马模式，赋能实体企业作为切入点。大润发遍布全国的成熟物业资源、实体零售业运营能力以及千亿级供应链等优势，极有可能成为盒马鲜生进一步加速标准化复制，打造“赋能样板”的重要依托。

至此当下，《第三只眼看零售》专访大润发新零售首席运营官袁彬。我们和业界一样关注，大润发与阿里按下合作启动键已有一个半月，这期间大润发发生了哪些变化？正在酝酿什么项目？它与阿里最终规划的新零售战略将如何呈现？

与业界呼声不同的是，袁彬对于盒马模式植入大润发门店持保留态度。在他看来，大润发近乎70%的门店皆位于三四线城市，且选址多在城市郊区。而盒马鲜生的客单价及品牌定位，决定了它多半选址在一二线市场的商业化中心区域，二者似乎并不完全匹配。

据袁彬透露，阿里正与大润发研究一系列新项目，涉及商品结构改革、数据化全链路、强化“到店”、“到家”业务等多个层面，最快将于春节前后推出。其中颇具指导性意味的思路在于，袁彬表示，大卖场“线上化”不会成为主流，消费者仍需到店体验。

盒马未必适合大润发

“天猫下凡”可理解为联合采购

新零售浪潮袭来，传统零售企业不得不像互联网一样快速迭代。2017年5月左右，大润发飞牛网还被认为是其重点项目。他们计划以30家门店为据点，自建“极速达”配送团队。当时大润发（飞牛网）配送总监沙政兵向《第三只眼看零售》透露，“之所以不使用第三方团队，是因为大润发有做大平台的意图”。

但在此次与袁彬的交流中，他对于飞牛网只字未提。袁彬将阿里比喻为“新零售大棋局”中的执子者，而大润发仅为其中一员。显然，阿里为大润发带来的改变不会止步于此。

第三只眼看零售：去年11月时，阿里巴巴张勇曾在大润发年会上表示，希望利用好阿里的所有资源，包括5亿多消费者、数百万商家、整个营销平台、阿里云计算平台、大数据资源和大润发强大的供应链体系、门店网络和地面运营能力，全部结合起来，共同创造超越所有人期望的惊喜。那么合作进展到现在，你认为这种惊喜会如何呈现？

袁彬：我们在下一盘很大的棋，正如逍遥子张勇所说，这是一个可能改变全球零售格局的布局。阿里是操盘棋手，我们则作为阿里生态中的一员参与进来。

下一步，大润发会进行数字化转型，与阿里从供应链上游到商品结构，从进销存改革到经营模式改造，所有的数据采集、系统打通、会员打通、支付打通都会逐渐完善。

在春节前后，大润发计划与阿里推出一个适合三四线区域大卖场业态，不同于现有物种的新模式出来。先做样板门店，继而大规模复制。此后半年到一年间，也会有更多的具体产品呈现出来。

第三只眼看零售：如你所说，即然大润发与阿里正在酝酿新模式，是否说明现有的盒马鲜生模式不适合大润发门店？

袁彬：大润发与阿里合作改造的理想门店，应该是集齐双方优点。对比目前的盒马模式来看，它未必适合大润发。

首先，它主要布局在一二线城市的中心商业体中，被阿里定义为新辟增量门店的”新零售样板“。但是，大润发70%左右的门店均位于三四线城市，且大多数门店开在郊区。例如从铺设盒马鲜生定义的”三公里生活圈“来看，就有一定难度。

其次，盒马的客群定位是中高端上班族，满足他们的一日三餐，围绕“吃”做文章，而大润发门店定位偏重于家庭式消费，客单价相对较低，因而具有一定差异。

最后，我理解的盒马鲜生实际上是将门店改造为具备“仓储+体验”功能的场所，但大润发主要定位是零售场所，二者属性不同。

第三只眼看零售：如此看来，阿里推出的“淘鲜达”模式似乎更适合大润发，大润发团队也于近日去到宁波三江考察。据了解，淘鲜达三个月即可收回改造成本，主要针对传统零售企业的存量门店，你认为它和盒马鲜生相比，谁更适合改造实体零售企业？

袁彬：淘鲜达与盒马鲜生对于零售企业的意义，就像在高速公路上适合开车，在山路上要骑山地车一样。举例来说，淘鲜达目前能够支持的单日线上订单量大约在一千单左右，但盒马鲜生平均线上日单量约为五千单，高峰期可达一万单。所以传统零售企业选择哪种模式，取决于门店面积、商圈属性、客流量等多种因素。

第三只眼看零售：近日，天猫宣布天猫超市百件商品在华东地区20个城市167家大润发上架，这是不是大润发与阿里合作的切入点？二者具体是如何分工的？

袁彬：天猫下凡实际上可以理解为阿里与大润发的联合采购，目前来看是天猫取了大概几百个网红商品落到实体店。下一步，大润发的供应商也会对接天猫体系。由于高鑫零售与阿里同为上市公司，且是关联企业，所以目前来看互相之间是坚持“不赚钱”原则合作。

合作模式简单来说是供应商将商品送至天猫，由天猫供给大润发门店。比如说天猫给我10元供货价，我卖12元。对比门店中其他商品来看，毛利率基本持平。其中在门店发货端，我们已经和阿里完成系统打通及菜鸟物流链路对接。

大卖场“线上化”不会成为主流

永辉重变化，大润发更稳健

近年来，社区小业态、品类专业店等新业态崛起，大卖场业态几乎被纳入“预淘汰”队列。以沃尔玛、家乐福为代表的外资巨头，随着本土化企业渐趋成熟而逐渐失去此前优势；类似于武汉中百、联华等国企巨头，则寄希望于邻里生鲜、联华鲸选等创新业态。即便是逆势增长的永辉也将永辉生活APP作为其线上线下一体化的重要依托，目前已接入永辉超市、BRAVO精标店以及永辉生活等全业态。

然而在袁彬看来，虽然大润发与阿里“联姻”，双方会在数字化、技术等方面合作，但大卖场还是会以线下为主，消费者会逐渐演变为“到店体验”和“到家消费”两种模式。

第三只眼看零售：当线上势力阿里收编了“殿堂级”的实体零售企业大润发，业界有观点认为大润发主攻的大卖场业态会被整体颠覆，你是否认同？

袁彬：从表现形态上看，大卖场业态不会有更新换代的大变化，因为消费者还是需要到到店体验。我认为大卖场改造的核心是数字化，但线上销售占比不会很多。大卖场“线上化”也不会成为主流。

第三只眼看零售：但从大卖场经营现状来看，来客数下降、坪效较低等问题就是典型难点。那么在阿里与大润发达成合作的一个半月中，双方是否探讨出新零售改造大卖场的的具体策略？

袁彬：大润发此前纯粹定位为零售店，但现在我们说它是重构大卖场。它既是一个零售店铺，又是一个前置仓。大家都说客人不愿意到大卖场消费了，他们要么在楼下就近购买，要么在家里等外卖。所以我们一方面通过大润发e路发把商品送到附近门店里，一方面通过大润发优鲜联合天猫一小时达做到家服务。

我们计划通过四个方面利用新零售模式改造传统大卖场：

其一是技术驱动，例如借助云计算、移动支付、自助下单、商品精准推送来精准对标消费者，从而提升顾客粘性。

其二是智能物流，比如盒马鲜生吊挂系统能实现快速、高效的自动化捡货；大润发门店吊挂系统可以解决大卖场拣货时效、区域调度等问题；而TMS物流监管系统则能做到物流配送监管系统，实时可视、智能分析。

其三是商品调整，类似于通过“天猫下凡”来引进新品或通过大数据来调整商品结构。

其四是进行业态创新，比如大润发重点发力的B2B项目大润发e路发和B2C项目大润发优鲜。

这就需要在大卖场内部进行系统的链路改造。比如前端是从门店运营、服务体系等全部打通，后端则是从供应链到仓储、物流、运营进行数据化改造，包括一些线上线下商品结构的优化，从而达到降低成本，提高效率的目的。就像盒马说它的人效是传统零售企业的数倍，大润发也会和阿里合作达到上述效果。

第三只眼看零售：对于业态布局较为相似的永辉等企业，必然会与大润发形成竞争态势，对此，大润发如何看待，未来在卖场经营形态上会怎样改变？

袁彬：大润发的特点之一是发展稳健，而永辉近两年变化非常快。这一方面是与体制有关，永辉等区域零售企业，老板即是实际控制人，加上合伙人体系、股权结构调整等举措，改革看上去雷厉风行。

但大润发有高鑫零售作为股东，推动改革更为谨慎。可以说，以职业经理人为经营主体的大卖场转型需要一股强大外力来推动。虽然大润发变动略少，但从营收业绩来看，我们是多数同类型企业的两倍甚至更多。

从具体策略上来看，大卖场改变是一方面是做小、做专业化。比如大润发此前倡导的”一站式购齐“肯定会被淘汰，类似于家电、服装、家纺等品类逐渐减少，只做刚需、高频商品，毕竟品类专业店已经从上述品类切分走大量客群。

另一方面是向购物中心化转型，加入更多的体验业态，例如大润发与阿里联合在门店设置互动场景 “捉猫猫”、ARVR等设施，增加互动体验。同时开设智能母婴室，利用天猫大数据、无人服务机等技术，打造全新母婴消费场景。

大润发的“1号工程”

2018年e路发拟做100亿

今年一月，大润发宣布了“双万”计划，即大润发e路发要征召10000个城镇代理，开设10000家飞牛便利。这被定义为大润发的“1号工程”，截至目前，大润发飞牛便利已经接到3000个开店申请，已开门店36家，签约门店72家。袁彬表示，“经销商与批发市场未来必定会被淘汰，整个商品经销体系将会重构。这也是大润发下一步布局的重点板块。”

第三只眼看零售：目前来看，发力B2B业务的势力不在少数，例如中商惠民、新高桥、爱便利等项目占据不少市场份额，阿里体系中的零售通也以此为业务重点。对比之下，大润发是否失去先发优势？

袁彬：大润发e路发我们一直有做，只不过2018年才正式以“e路发”推出。2017年时，我们的年度销售额有20多个亿，我估计2018年有可能做到100亿左右。所以，大体上不存在失去先发优势等问题。

原因在于，首先，“大润发e路发”采用自营模式，平台商品由大润发采购、销售。e路发与大润发的供应链全面打通，相比较部分SKU数载6000左右的B2B平台来说，商品丰富度、价格优势与供应链稳定性较强。

其次，大润发目前已在全国226座城市拥有376家门店，e路发将门店作为前置仓，由门店负责仓储、配送和地推，规模化优势与仓储物流成本优势基本具备。

最后，大润发为商家提供“保姆式服务”。例如对于夫妻老婆店经营者来说，他们很多人不会使用APP下单，我们的业务员有到店教授或者帮助他们下单等多种服务方式。同时，大润发也可以为他们提供运营指导、商品规划、门店管理等多种支持，这对于我们来说实际上并不难，但对于小商家来说，就是大润发为什么业绩好的“秘密”，因而极具吸引力。

第三只眼看零售：对比经销商来看，他们可以做到在村镇铺设代理商，相比较B2B平台来说渗透性更强。对此，大润发如何应对？

袁彬：我觉得批发市场或者经销商被取代是必然趋势。因为随着人力、仓储成本变高，但他们的业务量却变化不大，必然会面临亏损。

现在来看，厂商对线下渠道投放比较充分的品类我们优势不明显。举个例子，很多小镇上都有光明、蒙牛的代理商，这些商品在我们大卖场销量的权重本身就不是很高，因为他们要离消费者更近。但比如说醋、中档以下的酒，饼干、牛肉这些品类，我们的价格优势非常明显，且品质有保证，属于强势竞争力。

第三只眼看零售：从业务结构来看，e路发似乎与零售通有所冲突，对于大润发体系中与阿里系赛道相似的产品，未来将如何处理？

袁彬：我们几乎和所有的阿里团队进行了交流，也和盒马鲜生团队保持密切联系，但暂时还没有和零售通团队对接。我认为，二者不存在冲突，零售通是平台性思维，我们其实和京东模式较为相似。而且它是靠区域仓，我是利用门店供货，运营逻辑也有不同。【完】

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