家得宝：世界建材家居零售商巨头格上财富：10年深度研究铸造专业品牌

作者：赵中平等

来源：广发证券轻工造纸团队

一、家得宝：世界建材家居零售商巨头

（一）公司简介：全球第一大建材家居用品零售商

家得宝（HomeDepot）创立于1978年，1984年于纽交所上市，公司成立以来发展迅猛，现为美国第二大零售商，仅次于沃尔玛，且是全球第一大建材家居用品零售商。家得宝门店遍布美国、加拿大和墨西哥等地区，目前总数达2200多家。家得宝主要商品品牌包括HamptonBay（照明、吊扇与天井家居）、Pegasus（厨具与浴具）、GlacierBay（水龙头与浴缸）、Husky（工具）、Vigoro（肥料）、Ryobi（电动工具）、RalphLaurenpaint（油漆）等等，公司十分关注市场消费动向，会因时制宜采购和提供不同种类的商品和服务。

（二）产业链位置：集批发零售为一体的渠道品牌商

家得宝是一家自营连锁零售商，采用仓储式商场运营模式，这是一种集商品销售与商品储存于一个空间的零售模式。这种商场规模大、投入少、价格低，大多利用闲置的仓库、厂房运行。场内极少豪华装饰，一切以简捷自然为特色。商品采取开架式陈列，由顾客自选购物，商品品种多，场内工作人员少，应用现代电脑技术进行管理，即通过商品上的条形码实行快捷收款结算和对商品进、销、存采取科学合理的控制。商家往往直接向制造商大批量进货，省略中间商成本，同时以低于百货商店的价格出售商品，一般销量庞大，购销特点可概括为“高周转，低毛利”。家得宝是美国第一家采用仓储式超市模式运营的建材家居专卖店。

家得宝所在家具建材产业链位置

在美国建材家居产业链中，制造市场和渠道市场拥有较高的集中度。以家得宝所在的建材家居零售店这一细分领域为例，2016年CR2达到63.6%，其中家得宝占据37.71%的市场份额，其最大竞争对手Lowe’s相应市场份额为25.92%。据智研咨询的报告显示，在美国建材家居制造市场中，多个细分行业也具有较高集中度，如橱柜行业2014年CR5为48.9%，床垫行业2015年CR3为76%。

2016年美国家居建材零售商市场份额

与制造品牌相比，渠道品牌龙头的规模更大。在床垫细分行业，龙头Tempur-Sealy2014年营业收入为29.90亿美元，厨柜产品龙头MasterBrandCabinets营业收入17.87亿美元，建材家居混营零售龙头家得宝营收达831.76亿美元，是前二者的数十倍规模。单一品类零售店比混营零售店规模小，MattressFirm是北美床垫专卖店龙头，2014年营业收入约为20亿美元。

制造品牌龙头和渠道品牌龙头收入对比（2014年）

（三）成功之路：从仓储式超市到家得宝传奇

从经营业绩上看，家得宝的成长历程可分为三个阶段：1978-1999年，扩张期；2000-2009年，调整期；2010-2016年，成熟期。

家得宝营业收入、净利润、毛利率、净利率历史走势（单位：亿美元）

1、扩张期：1978-1999年

成立初期，家得宝高速扩张。1980到1999年，家得宝营业收入从2200万上升到384亿美元，年复合增长率48%。净利润也取得大幅增长，从45万上升至23亿，年复合增长率超过50%。家得宝开创了针对家居装修的新型的商业模式，以仓储式超市的方式提供一站购齐的货物和服务，从而获得成功。这一时段社会与经济背景也是重要推动力，美国中产阶级向郊外迁移、婴儿潮一代的买房置业和房地产热潮直接创造了大量建材家居产品的需求。家庭汽车的普及则大大提高了仓储式超市可覆盖的服务半径，因此可以说家得宝是在合适时机出现的合适创业理念。

在这个过程中，门店数量的快速增长和单店收入的提升是家得宝高速扩张的直接体现。在亚特兰大初创的两家门店实现盈利后，家得宝迅速启动了全美扩张计划。他们先选择经济欠发达的地区实验，再进军经济发达地区。截至1999年末，家得宝门店数量达到930家。与此同时，1979至1999年，家得宝的平均单店年销售额实现了从790万美元到4130万美元的跨越。在家得宝之前，最大的建材家居零售商Levy能到达的数字为400万美元，家得宝做到了它的十倍。

美国人口出生率

家得宝门店增长(家) 家得宝平均单店年销售额(万美元)

2、调整期：2000-2009年

21世纪初美国互联网泡沫破裂，股市严重下跌，国民经济下行。一开始经济的下滑集中在高新技术区域，慢慢的这种下滑波及到了经济的其他部分，建材家居市场也不能避免，总需求减少。同时，消费潮流的转变让家得宝的DIY理念产品受到市场冲击。2000-2006年，家得宝营业收入和净利润增速下跌至10%-20%水平。2007年爆发的金融危机再一次严重影响美国经济，国民总体消费下降，零售企业受到剧烈冲击。2007-2009年家得宝营业收入和净利润遭遇负增长。

除此之外，本土市场的饱和进一步制约了家得宝的业绩增长。在高速发展阶段，家得宝所到之处，都把原先落后的建材超市及夫妻店淘汰出局，独自包揽当地建材家居消费。在这一阶段家得宝失去了这一部分份额增长。原因有二，第一，90年代中期，家得宝已经基本完成了全国布局。第二，剩下的竞争对手纷纷转型，或者模仿家得宝转型为仓储式超市，或者专攻单一品类专卖店，服务小众。失去价格优势，和单一品类服务不够专业，使家得宝难以侵占转型后公司的市场份额。

面对挑战，家得宝采取了两方面的措施，一是寻求收入端新增长点。公司细分市场，将原先单一的DIY产品服务转变为DIY+DIFM+Pro组合，这种模式我们会在下一章详细介绍。二是公司内部战略调整，告别依靠快速新开门店粗放增长的时代，转向控制成本、专注同店销售额提升，以实现内涵式增长的时代。从2007年末到2016年末，家得宝一共仅新增门店44家。

家得宝门店扩张速度趋缓（单位：家）

3、成熟期：2010-2016年

得益于前期的战略调整，金融危机后家得宝发展进入业绩平稳增长阶段，2010-2016年营业收入增速保持在3-7%之间，2016财年营业收入达到946亿美元，超越2006年的908亿，达到历史新高，同年实现净利润79.8亿，同为历史最高点；净利润增速在10-20%之间。

家得宝在2015年收购Interline，进一步拓展到维护、维修和运营（MRO）市场，巩固公司在建材家居零售业的龙头地位；此阶段家得宝大力发展电子商务，这将为公司的业绩增长注入新的活力。

二、家得宝优势：超低价格、紧跟潮流、降本增效

（一）仓储式商场+全球采购造就超低价格

1、“高周转、低毛利”的商业模式

家得宝是第一家将仓储式超市运营模式应用至家具建材零售业的公司，是一个带有批发性质的零售商。公司向制造商直接进货，省去了分销商和批发商的中间成本；门店面积超大，单次进货数量庞大，因而能获得更大折扣。在零售端，家得宝压低加价率，以向消费者提供价格低廉的家居产品。这种模式的核心在于多买多销，抢占竞争对手市场份额，同时以数量优势提高营业收入和净利润。

家得宝与竞争对手成本售价对比

我们把成立初期的家得宝与竞争对手作对比分析：巧手之家是20世纪70年代的典型建材家居行业零售商，平均门店面积200-400平方米，售卖某几种流行的建材家居产品。假设巧手之家单次进货数量为y，由于家得宝门店面积是竞争对手的20倍，单次采购产品数量为20y，因而获得5%的购货折扣，那么巧手之家和家得宝平均成本分别为x，0.95x。当时行业平均毛利率为40%，家得宝为27%。计算可得竞争对手产品平均售价1.66x，家得宝1.30x，后者价格比前者低了22%。家得宝创建第三年单店营收达到700万，开始盈利，此时单店年销量是巧手之家的4.5倍。且家得宝的单店收入逐年增长，最高时达到4130万美元。

以上计算表明了家得宝在产品价格比对手低22%时仍能实现盈利，这还没有减去中间商的成本，而且是家得宝成立前三年的状况。在价格优势下其对手市场份额将会被逐渐侵占，这是家得宝成立初期的核心竞争力。

27%的毛利率是家得宝的战略设定，在如此低的毛利率下，家得宝的场地租金和装修等固定成本需要严格控制。而“仓储式门店”的性质恰好解决了这一问题。家得宝当时有一句名言叫“堆得高，卖得俏”。他的购物现场感觉粗犷，商品堆到天花板，整个场地从来不用整齐规划，和旧仓库看起来并无分别。这种装修方式不仅让顾客满意，还省去了大面积的装修费用。此外，家得宝的门店多建在远离市中心的郊区地带，降低了租金成本。

2、全球采购更低成本

发展到90年代中期，家得宝具有了一定的资金实力和品牌影响力，鉴于美国本土成本较高，开始在全球范围内筛选供应商。其中，“中国制造”是其重要的采购对象。2002年家得宝就在上海和深圳设立了两个采购中心，2005年又在成都和北京增加了两个采购中心。另外，家得宝同样受益于商业伙伴产品的成功，而其中的大部分品牌或产品同样源自中国制造。

家得宝部分供应商生产基地（2007年）

除此以外，家得宝拥有的一些自有品牌，如Ryobi（电动工具）、HamptonBay（照明、吊扇与天井家居）和GlacierBay（水龙头与浴缸）等早已将生产部分转移到中国，成为其供应链的上游部分。中国制造降低了家得宝的进货成本，使其商品享有更大的降价空间。

公司的大规模采购使其对上游供应商具有较强议价能力，目前公司拥有300多家供应商，前十大供应商占比仅有19.9%。

家得宝向供应商支付的采购成本比例

（二）DIY-DIFM-O2O贴合市场需求，新型品类组合创造利润增长点

根据市场需求和消费潮流的变化，家得宝的具体经营策略也随之变化，根据公司的发展历程，可分为DIY，DIY+DIFM+Pro，O2O三个阶段。

1、成立初期DIY理念助家得宝快速发展

家得宝初期模式是提供产品及指导，由消费者自行装修，即DIY，这和国内盛行的装修公司包办方式截然不同。DIY流行起因是美国劳动力成本的提升，导致人工成本比材料成本更高。恰逢电视系列节目HomeImprovement的普及，DIY理念一发不可收拾。在2000年以前，家得宝依靠其倡导的DIY理念迅速发展。公司招募了一大批技术精良、训练有素的水管工，电工以及拥有各种技术的能人好手，他们在为消费者提供咨询服务方面保证了专业的指导。家得宝的名字频繁出现在自助装修工具书、杂志及电视节目上，美国人只要一想起家居装修就会想到家得宝，就会到当地家得宝店买产品。

2、DIY+DIFM+Pro细分市场

2000年前后，美国家居零售市场发生了较大的变化，美国人已不仅仅热衷于DIY，市场需求出现多元化。居民可支配收入增长，令更多人宁愿花钱请专业工人装修；越来越多的女性参与到家庭装修的决策，她们对费力的DIY装修材料不感兴趣；一些专业客户日渐不满足于家得宝现有的商品和服务。

面对市场需求的变化，家得宝改变了单一的DIY商品销售和配套指导服务，将顾客进一步细分为三种类型：

第一种是“自己做”(Do-It-Yourself、D-I-Y)。这种类型的顾客多属于传统型的美国男人，喜欢自己买东西完成自己手头的工作。对于这部分顾客来说，家得宝会为其提供各种各样的建议，以教会顾客怎么做为主。

第二种是“帮我做”(Do-It-For-Me、D-I-F-M)。该类型的顾客以高档公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体，以女性为主，他们总是自己买东西并请其他服务公司完成自己手头的工作。对这部分顾客，家得宝将直接通过服务人员或是特别设置的连锁高端家庭装饰及用具商店EXPO设计中心为其提供服务。

第三种是专业承包商(ProfessionalCustomers、Pro)。该类顾客往往本身就是建筑工、维修工或供应商。销售服务内容和普通零售店有差异，可以免费送货、预定、信贷，而且会有相当多产品数量的采购选择。对大型供应商，家得宝还专门设立了新型连锁店HDSupply提供产品和服务。

家得宝细分市场

3、大力推进O2O适应互联网时代

金融危机后美国电子商务发展迅猛。根据eMarketer和ForresterResearch的统计，2012-2016年美国家居和家庭用品电子商务市场规模保持15%左右的增速。电子商务巨头亚马逊成长更加惊人，营业收入从2010年的342亿美元上升至2016年的1360亿美元。在亚马逊对零售市场的侵蚀下，美国实体零售门店近年倒闭、关店频传，户外用品渠道与青少年服饰渠道是重灾区，建材家居零售行业的景气度也遭遇挑战。目前比较家得宝和亚马逊产品品类，有25%出现了重叠，也就是说，家得宝25%的产品直接与亚马逊展开竞争，并且这一比例还会继续扩大。

然而，目前家得宝还是渠道业存活的表率，在其他渠道一片营收衰退、关店、股价大跌的风潮之中，家得宝业绩稳步提升，十年内公司股票市值翻了两番，大幅跑赢标准普尔500指数，究其原因与家得宝大力推进O2O业务密不可分。早于2006年，家得宝便收购了HomeDecoratorsCollection，布局电子商务。金融危机后，家得宝重点推进电商领域销售，2011-2016年，家得宝线上销售收入从13亿美元上升至56亿美元，占总销售收入的比例从1.8%提至5.9%。

家得宝对移动端电子商务给予额外关注，据统计，有一半的顾客在进店选购之前会登陆HomeDepot.com浏览商品，而三分之一的网络订单是在实体店里达成的。移动端电子商务建设将会更好服务具有这一特征的顾客。同时，家得宝致力于让付款变得更加简便，自动感应客户携带的移动端设备，打造全新购物体验。

家得宝线上销售收入及占比（亿美元）

家得宝建设了五个电子商务配送中心，目前公司能够在2天之内将产品运送到90％以上的美国家庭。家得宝发展线上与线下结合的渠道平台，将会展现出比纯电子商务对手更强的市场竞争力。

4、超越传统品类组合创造收入新来源

传统建材家居行业有着成熟的核心产品品类，为了寻求营收增长新动力，家得宝不断更新和扩充核心品类的品种，甚至引进超越核心品类的产品。比如，根据女性顾客在消费频率中增加的特点，引进了家居装饰产品，根据家电销售渐旺的特点，大量引进高科技含量的厨房家电。家电本来是建材家居业的边缘产品，但家得宝现在已经成为了美国第三大家电零售商。这种策略让家得宝在每一季度都能寻找到业绩增长的突破口。

为了弥补公司非传统核心品类商品上采购和销售经验不足的劣势，家得宝充分发挥大企业资源丰富的优势。一是兼并收购在专业建筑商务领域重要的供应商，使其成为家得宝供应链中的一部分，并通过这种方式扩大公司的产品线，进军新的市场，提高公司专业渠道的采购能力。二是积极同大品牌供应商联合，充分利用供应商的优势。例如，随着家用电器在门店中的销售开始上升，家得宝同LG公司全面战略合作，在其美国所有门店和网站上销售LG的商品，包括洗衣机、冰箱、洗碗机、空调、微波炉和微波灶具。

家得宝部分并购活动

（三）物流升级降本效应明显，信息化建设助效率提升

1、物流升级降低成本，提升顾客满意度

自从2000年以来，家得宝就特别重视物流与配送效率的提高，在这方面做了持续的投资。截至2016年末，家得宝在北美运作有30处批发配送中心（BDC），18处快速调动中心（RDC），12处专业配送中心和5处直接配送中心（DFC）。2007年，家得宝开始建设快速调动中心配送中心（RDC），这种配送仓库可将多个商店的产品需求聚合到单个采购订单，在商品到达RDC时将其快速分配和运送到各个商店。这简化了订购流程，改进了运输和库存管理，大大减少从供应商到货架的平均交货时间。2013年，为提高网上订单的配送效率，公司建立第一家直接配送中心仓库（DFC），2016年已到达五家，保证公司能够在2天之内将产品运送到90％以上的美国家庭。

2007年，家得宝大约有40%的产品是由配送中心配送，剩下的则是由供应商直接运到零售门店。为了减少公司的物流费用，家得宝逐年降低从供应商直接送货至门店的商品比例。2013年公司通过自有供应链配送的比例已经上升至95%。在2C端，家得宝有效利用其2,200多家门店，公司将美国划分为9大区域，接到订单后，部署相应区域有库存的门店发送和运输商品。这可以大大减少交付的总天数。

家得宝自有供应链配送比例提升家得宝零售门店发货策略

2、企业信息系统改造提升公司运作效率

在上世纪的高速成长期，家得宝非常依赖自己开发的信息系统，认为这个系统最适应自身的公司管理和企业运营。但随着公司不断扩张，信息量的增大，原先的信息系统在支撑这种变化时成本变得居高不下。为了提高效率和长期发展，2002年家得宝投资10亿美元对信息系统进行全面改造。内容包括网络升级，POS系统替换，安装IBM销售数据库，SAP，ERP和无线扫描系统等。与此同时，家得宝对门店进行现代化改造，建立了门店信息系统管理平台，便于统一处理地区门店信息。2003年后，信息系统改造开始释放收益，企业运营和管理成本得以下降。

2005年，家得宝与ClickCommerce合作实施全球数据同步网络，使得家得宝和供应商可以实时共享产品价格、包装及其它共享的所有信息，这一技术的应用大大提高了家得宝供应链的信息传递效率。

值得一提的是，进入21世纪，家得宝的信息系统基本上都与第三方信息技术服务商合作建设，很重要的一点是其零售产品的需求属性越来越复杂，与专业的技术服务商合作有助于问题的解决。

（四）家得宝启示：中国家居渠道品牌的发展方向

我们可以从家得宝的发展历程上窥探渠道品牌生存与成长的核心竞争力：低价、便利。电子商务无疑在这两点上具备天然优势，它所依赖的仓储物流和信息传递等基础设施近十年来也取得了长足发展。当然，鉴于建材家具产品的特殊性，纯电子商务并不能完全取代线下门店的作用。因此，我们看好线上与线下结合的新型渠道运营模式。

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