为何阿里和京东要聘请长江教授做首席战略官？文章

小编来了！今天看到一篇文章说的是‘为何阿里和京东要聘请长江教授做首席战略官？’，特意拿来分享给各位看官，如果你也觉得这篇文章不错，记得分享哦！健康摘要：不该去的酒局果断拒绝，这是为了别人，更是为了自己。

正文开始：

文章作者 | 慎思君

来源：慎思行（ID：shensixing2014）

前段时间，一篇来自《财经》杂志的文章直指曾任教于长江商学院的三个知名教授曾鸣、陈龙以及廖建文，比较系统地整理了他们三位在企业内从事首席战略官一职的职责以及思考。我很欣慰看到这篇文章，正是这些知名人士的加入让“首席战略官”一职才被越来越多的董事长、首席执行官、首席财务官等企业高管所认知。

当然，除了这三位，教授“转行”的案例还是有不少，比如在廖建文加入京东几个月之后，中欧商学院便传出教授陈威如加入菜鸟网络，出任首席战略官一职的消息。在国外，教授与大型商业机构之间千丝万缕的联系早已是家常便饭，但是在中国这样的案例还不多，特别还是诸如知名教授与网红企业的组合更是具有相当强的震撼效果。那篇文章着重讨论了教授个人的角色转变，但缺少了一些宏观层面和专业视角的剖析——必须要先明白这个工作本身的挑战，以及联系到这批中国互联网企业的特殊境况，才能有一个全面的视角。基于慎思行在战略管理职能以及为企业建立相关职能的经验，所以，今天我想从另一个视角来探讨下这个现象背后更深层次的意义与启发。

为什么战略官难做？

外人看来，首席战略官这一职位位高权重神通广大，但是对于业内人士而言想“坐稳”和“做好”却绝非易事，四位教授也都不约而同地表达了这一观点。因为企业的形态千千万万，所处行业也是千差万别，加之这一职位与传统职能设立的逻辑存在诸多差异，就决定了战略管理办公室的设置对于企业而言绝没有一个标准答案。慎思行以前写了很多文章讲战略官，但一直没有谈到它为什么“难做”，今天和大家简要地分享下：

战略管理办公室的设定逻辑

根据公司商业模式的逻辑和业务价值链条来设置条块清晰的必要职能，如销售、营销、研发等，是企业管理者的共识。这些条块清晰的部门构成了企业内部的生态环境，虽然它们在利益上难免磕碰，但是由于业务上的共生关系，这些部门间的紧密协作仍是企业发展的主旋律。

但战略部门却有所不同，它既根植于企业的生态环境之中，又在一定程度上超脱于企业生态环境之外，因为它既需要向其他部门一样从管理层处获取资源和支持，也需要通过各种计划、战略和方案协助和推动其他业务部门的发展。对于中小规模企业而言，老板本身就是首席战略官，负责战略的产生和落地，所以基于绝对的权力和影响，来协调资源推动业务并无不爽之处。但当组织生态变得日益庞大且复杂，内部生态系统的协作效率已然下降之时，面对外部环境的剧烈变化和竞争对手的猛烈冲击，如何协调组织内部生态建立统一目标、遵循统一计划、有效利用资源才变得更为必要，这时候战略办公室的需求才会真正被创造出来。但是即便如此，如何与企业内的各个组织职能共生共存，又如何为生态中的必要组成部分提供其价值，仍然是战略管理办公室能否在企业“存活”的关键。

组织发展的关键旋律

对于公司管理层而言，设置战略管理职能到底要让它干什么是最核心的问题。事实上，由于战略管理办公室的源于企业内部生态又高于企业内部生态的特点，战略职能的设置需要匹配众多要素，对外要考虑产业本身的特点和发展趋势，对内则要理解企业核心能力和关键资源，而在时间轴上也需要考虑企业当前的发展阶段和未来的战略导向。

综合这些因素，才会定义清楚组织设定这一战略职能的根本逻辑以及权责重点。不过在现实中我们看到的更多的情况则是，不少公司设置这一职能是为了“赶时髦”或者因为“不得已”，但最后出现的问题都是由于对战略管理办公室的职能定义不清，使得公司内部其他部门把不想做事情都丢给战略团队，整天疲于应付各种细节问题，而忽略了自己所应该关注的根本主线，致使自身的存在价值不断被质疑。所以，如若战略管理办公室的角色不能量身定制而冒然设定，不仅仅会白忙一场，更可能搞得企业内部“兵荒马乱”，这种情况从我们的经验来看并不少见。

管理层文化与支持力

此前，我曾经写过一篇在战略官群体中反响颇大的文章《一个败走民企的首席战略官能带来什么启示？》（可以点击标题直达此文），里面详细列举了一位在民企入职的首席战略官在没有取得管理层支持下展开工作，最后惨淡收场的真实案例。对于每一个要入职企业担当战略要职的人士而言，获得管理层的信任与业务部门的支持，都是一个必须跨越的门槛。

很多战略官急于证明自身的价值，做了正确的事情却加速了自己的“消亡”。在我这几年的观察中，相对做得长久的战略官在入职第一年都没有急于“创造”价值，而是理清公司内部“水面”上下的各种情况，信任逐渐建立之后，再循序渐进地推进工作。唯有根植于企业文化之中，首席战略官才能够发挥出价值，为企业的发展做出贡献。

专业能力匹配与招募

然而，很多企业即便清晰定义了战略管理办公室的职责，但是在我与多个公司管理层深入交流后发现，他们并不清楚自己需要招募什么样的人，也不清楚这个人应该拥有什么样的能力，很多人会说从咨询公司找一个吧，但是咨询公司的顾问显然也不是万金油。所以无论是企业自身，还是外部猎头，若不理解战略计划和实施工作的本质，不理解这些人才的发展诉求，都不会真正明白什么样的战略才符合当下组织的需要。所以，除了战略管理人才本身就比较稀缺之外，如何能够实现正确的匹配也是企业战略组织发展的一个核心挑战，以至于很少能够出现匹配完好的情况，双方妥协是必须的，但是哪些能够妥协，哪些不能又是一个值得探讨的话题。

除了以上四点，当然还有更多的实际问题，在这里先不一一详述了。回到战略官的角色上来，作为战略职能的掌舵手，大部分企业家并没有意识到这一职能和角色本身所面临的挑战，而更多是采取拿来主义和甩手掌柜的思维，认为从外面高薪聘请了一个“高人”、“军师”，便自然或者必须能够帮助企业解决问题，而不会仔细考虑应该搭建什么样的环境和生态来让这个外来者发挥最大的价值。

既然如此挑战，而教授往往总是给人们一种温文尔雅的学术气质，他们真地能够“做实”首席战略官这个角色吗？大家难道不好奇为什么中国的“网红公司”要纷纷伸出橄榄枝、将他们招致麾下？

为什么需要教授？

商学院教授并不是首席战略官候选人的主要来源，除了阿里和京东，腾讯和百度以及其他互联网独角兽显然走了不同的路径。更加准确地说，这一职能的设立与人选除了反映行业的特点，必是反应所在企业的“特质”，以及其所处的发展阶段。都是选择，无关对错，合适就好。

阿里与京东招聘教授作为公司首席战略官的核心原因，我认为有五个，并将逐一与各位分享我的观点：

身处“无人区”的中国互联网企业

不断刷新的盈利能力，极速冲高的市值以及庞大复杂的业务生态是中国互联网企业给人最直观的印象，当下，再也没有任何一个机构会质疑这群塑造中国互联网格局的巨头们所拥有生命力。当他们不断攀登，不断超越的同时，也意味着目标正越来越少，对手越来越少，直到这些巨头闯入一片“无人区”。随之而来的不仅仅是一种前无所有的兴奋，还有一种隐隐的焦虑。今天，他们必须成为真正的领导者，时代所赋予他们的机会远比挑战更多。但在未来，他们是否还能够持续成为这个领域的领导者，变革所带来的不确定性却仍让他们寝食难安。

在我所了解的公司战略部之中，其中有一些是比较侧重于具体业务线的运营支持与赋能，而无需考虑过多宏观的战略方向。而互联网行业自有一套不同于传统商业的哲学与运作方式，快速试错和强调执行的文化是他们验证战略有效性的利器。但是，面对未来互联网与传统产业深度融合的趋势，互联网企业本身的发展逻辑已经不能满足他们对未来的野心，所以对于这些企业的决策者而言，战略必须是放眼更长久的未来，需要5-10年乃至更久的战略视角。他们要考虑更多的是如何改变传统行业和塑造新兴市场，而不仅仅是如何在互联网领域相互竞争的问题。

视野的高度与格局

瞬息万变的互联网行业，洞悉发展规律、成为董事长或者首席执行官的Thinking Partner、从更大的格局和更广的视野来引导并帮助决策层探索长期的发展方向，我相信这将会是首席战略官在这些企业内的主要角色定位。事实上，这些中国互联网帝国的掌舵人，都有一个共同的特点，他们勤于且善于思考，并且拥有强大的执行能力。一方面，我相信大家都不会“遗漏”马云、雷军等人的公开演讲，从中所折射出的思考能力与眼界高度确实令人折服。另一方面，相信大家也会对马云骑着自行车推广中国黄页和刘强东在中关村电脑城摆摊创业的经历有所耳闻，如果他们不是拥有独到的眼光和独立思考的能力，以及强大的执行能力，又如何能够捕获时代赋予的红利呢？

细想一下，如果你每天面对的老板是上述这类人，同时还面对执行力强大的业务团队，又有什么样的人能够成为影响他们决策的Thinking Partner，给予他们带来启发呢？对于这些企业而言，在某种程度上来说，只要他们想得到，就可以搞得定。这些已经有着极高眼界和长远视角的掌舵人，什么样的角色才有可能看得更远、看得更广呢？正如廖建文所说“教授看问题是三千英里以外”一样，原本专于学术研究的教授确实是有竞争力的不二人选。

企业家同理心

“知我者，谓我心忧，不知我者，谓我何求”。我曾经提到过一个观点“首席战略官的核心资产是决策层的信任”，没有信任的基础便不可能产生所谓的影响。长期浸润于中国民营企业家圈层的长江商学院与中欧商学院自然拉近了学术教授与企业家之间的距离，好处是显而易见的，商学院的平台为企业家与教授之间创造了一种亦师亦友的亲密感。这种亲密感使得教授能够从一种独特的视角、更加精准地了解和观察深藏中国民营企业家内心的雄心与隐忧，这种理解可能比很多企业内部的人士更加深刻与全面。

但仅仅是对中国企业家的深刻理解并不足以胜任战略官一职，教授们的术业所长自然必不可少，否则又如何能够真正与企业家展开深层次的对话，以获取信任？而在陈龙看来教授们善于“框架思考”，企业家则拥有“实践经验”，因此两者可以在交流碰撞中创造更大的价值，这也是教授与企业家们能够在企业战略上产生化学反应的关键所在。

执行层认同感

除了前面那个观点，今天我还想提到另外一个观点就是“首席战略官的关键基础是执行层的认同”，试想与马云一起打天下的十八罗汉和一起创立腾讯的五虎，哪个不是身经百战的沙场老将，哪个不是各有千秋的管理大咖。所以，首席战略官纵然能够得到来自老板的信任，但是如何获得位高权重的老臣的认可，又如何能够获得挥斥方遒的少壮派的支持，都是首席战略官不得不面对的问题，而且这样的问题在崇尚内部竞争的互联网企业中也表现得更加淋漓尽致。因为，不管愿景多么高远，也不管战略如何精妙，没有统一到位的执行都将不会产生任何有意义的结果，而这将在根本上动摇首席战略官和战略团队的存在意义。

无论是什么样的机构和人代替老板对于业务部门和执行层发号施令，都会让惯于在老板号令下勇猛打拼的执行层有种难以言表的不自在感，而战略逻辑和现实情况的矛盾，更是战略团队与执行团队之间沟通的绊脚石，从而影响了战略的执行效果。但是拥有强大“学术权威”光环的教授们却难能可贵得与执行层建立起了一种独特的辅导和协作关系，弱化了对立意识，而强化了双方间的沟通和认同，使得战略落地产生效果有了更大的可能，并反过来进一步了强化战略协作生态。

本土管理思想的“破局”

长期以来，中国商业的启蒙与发展基本都在借鉴与引用西方的管理思想，直到现在，中国本土的管理思想仍然寥寥无几，更不用谈向外输出了。但就如同中国经济的腾飞一样，管理思想Made in China应该也只是时间问题，而且我相信在不远的将来必会硕果累累。但是新的管理思想源自哪里？互联网经济下，可以想象这批崛起的新巨头一定会成为重要的发源地之一，实际上中国互联网企业的很多实践与探索，正在影响新一代的企业，包括西方企业。陈威如的《平台战略》就已经在大篇幅地分析阿里系淘宝、微博以及腾讯系QQ和大众点评的案例，并以此为基础来阐述其平台战略的核心逻辑了。

“管理是一种实践，本质不在于知，而在于行。”这是廖建文引用德鲁克的话，也恰如其分地反应了这几位教授的雄心壮志。投身于实践，从实践中创造新知，用新知影响中国新经济乃至全球，而我想这也是中国几位互联网帝国掌舵人的夙愿，填补中国在管理思想方面的空白，并蜚声全球！当然相辅相成的是，公司自身在全球的影响也会更加根深蒂固。

这并非是首席战略官的核心工作，但确确实实是这些企业的需要，也是中国的需要，而在此背景之下，传道授业、学贯中西的教授便成为了无可争议的最佳选择。

设个首席战略官，怎么样？

曾鸣说过“战略官是锦上添花，不是雪中送炭”，我对此非常认同。不同阶段的企业有不同的发展诉求，是不是需要首席战略官？需要他们做什么？需要什么样的首席战略官？这些都没有明确的定式可以遵循。而今天所谈到的阿里与京东，无论是企业需要教授，还是教授更加需要企业，能够珠联璧合、上下融通地推进企业发展，才是设置首席战略官这一岗位最根本的目标。我由衷地希望教授们成功转型，并且为中国“发现”更多的原创性管理思想。

如果各位有兴趣进一步探讨相关话题，可以添加长小江微信（ckreview_cxj），添加请注明：战略。

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