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组织形态管理理论的新组织设计模型

我与组织形态管理之四——组织的价值形态

组织形态管理理论不断地在提到一个词——“价值形态”，并且认为这是决定一个企业形态最本源性的基础。那么什么是组织的“价值形态”呢？我的个人理解是——组织中哪部分人创造了主要价值即可以定义为哪种价值形态。

一个组织不仅要满足“内部需求”——成员的需求，也要满足“外部需求”——社会的需求，否则它无法存续。满足外部需求，就要求组织必须能够创造价值，创造能够与社会生态中其他个体或组织进行交换的产品。

价值的创造需要多种要素的共同参与，个人认为资本、自然资源（包括作业空间）、人力资源、管理（企业家才能）、社会需求是最基本的要素。在不同时期，不同阶段，这些要素在组织的价值创造活动中有着不同的重要性。哪个要素更重要，哪个要素就在价值创造活动中有着更强的主导性，哪个要素的所有者就要更多地追求“独立自主的体现个人价值”，组织就更多的体现出哪个要素的特点。重要性的考量要综合“稀缺性”、“被需要程度”和“获得的难易程度”三个指标。如果一个要素供应充足、不那么急需且比较容易获得，这个要素虽不可或缺，但无论如何无法在价值创造活动中起主导作用。

以人力资源为例，在手工作坊时代，由于生产方式的原始，每个工匠都需要具备生产完整产品的全部技能，因此，培养一个工匠往往需要师傅带徒弟好几年，所以当时的工匠地位并不是很低，在价值创造活动中有着比较重要的地位，工匠在一个组织的发言权也并不是很低。直到进入工业时代，机器开始取代人工，工匠的地位开始逐步降低；福特发明了流水线以后，培养一个合格工人的难度大大降低，一个合格的工人几乎也不需要什么特殊的技能，工人地位在这之后进入了历史低谷。资本、自然资源、企业家才能、社会需求等要素的重要性同样要遵循“稀缺性*被需要程度*获得的难易程度”评估方法。

组织形态管理理论认为，工业时代开始后到现在，企业组织经历了“股东价值形态”、“精英价值形态”、“客户价值形态”。价值形态即组织因主导要素而体现出的价值创造模式。

工业时代早期，资本和自然资源属于高稀缺性、高被需要程度和高获得难度的要素，因此当时的主流价值形态为“股东价值形态”，这种价值形态下组织结构较为简单，为直线型组织，老板对企业一管到底，属于强指令型管理。同时这个时期的企业规模往往非常有限。

随着企业规模的逐渐扩大，企业规模逐渐扩大到了强人的能力边界，这时候精英群体（包括管理精英和技术精英）的“企业家才能”的被需要程度开始提升，同时由于知识的不普及，精英属于稀缺资源和难以被培养的群体。发达国家的企业开始逐步进入“精英价值形态”，也就是由精英开始掌管企业的管理运营，这个时期的企业主要依靠经营的专业知识创造价值。经理人团队和职能分工成为了这种价值形态下企业的主要特点，层级制和部门制是这个阶段的主流组织形态，组织形态管理理论称之为“职能型组织”。由于当时仍物质生产仍不是很发达，社会主流需求仍停留在满足民众基本需求方面，比如对吃饱和穿暖的需求。这类需求往往是稳定的，例如我们如果只追求不饿肚子，那么大米和白面就无论如何都不用担心没有市场。在经理人团队和专业精英发挥主导作用的“层级制+部门制”组织在这个阶段体现出了强大的稳定性和指挥的统一性。这种组织形态的基本逻辑是“低层级需要接受高层级指令、监督和控制；不同的专业职能由不同的固定的部门行使”。逐级指挥与专业分工一定程度上释放了精英群体的自主性，能够支持较大规模的企业组织；同时，由于职能型组织具有很强的稳定性，因此有利于大规模生产统一的产品。因此，精英价值形态下的职能型组织为短缺型社会创造了巨大的物质财富。

随着短缺型社会进入丰富型社会，人们的基本需求已经得到满足，目前更需要的是个性化的优质产品。因此，企业能否以灵活的方式为客户创造个性化产品，就成了这个时代企业能否生存的重要前提。此时，社会需求这个要素开始占据主导地位，企业进入“客户价值形态”。

客户价值形态下，外部具有相似生产能力的企业不在少数，资本和自然资源也比较容易获得，企业家才能必须在满足客户个性化需求的前提下体现价值，他们的重要性都在下降；在企业内部知识型员工的大量增加，知识型员工的获得（培养）难度较简单体力劳动高很多，同时体力劳动者又变得较为稀缺，人力资源的相对价值得以提升，具有较强价值创造能力的骨干群体也开始追求“独立自主的体现个人价值”。在内外双重因素共同作用，稳定的职能型组织开始不适应当前的市场竞争和组织内部力量对比。更为灵活的符合客户价值形态的“流程型组织”呼之欲出。

流程型组织要求企业弱化层级的管控和部门的分工，代之以更为灵活的横向流程生产方式。由于客户个性化需求的难以捉摸，市场存在极大的不确定性，使得小到一个部门的管理也已达到了“强人”的能力边界；由于客户个性化需求的转瞬即逝，哪怕是一个层级的“汇报-决策-执行”流程也会显得过于僵化。这时期的企业必须为员工创造这样一种工作流程：员工发现客户需求后，立刻通过横向连接的方式组建临时团队，立刻为客户生产“个性化产品”，这个过程中不应该存在纵向的请示汇报与等待指令，也不应该存在横向的部门隔阂。建立流程型组织就要求企业消灭层级与部门，以横向流程的集约化、一体化、敏捷化生产取代原来的纵向控制与横向分工。人力资源也将取代企业家才能成为企业价值创造的主导力量。企业内部大量的知识型员工以及主流的知识型员工工作方式（自主管理工作方式）已经可以满足这个要求。

流程型组织、平台型组织、自主管理型组织，已经成为现阶段企业组织变革的主导方向，他们的目标都指向了“金字塔组织”（直线型与职能型组织）的固有缺陷。关于金字塔组织的固有缺陷，以及改造金字塔组织的方法和步骤，将在后续的文章中和大家分享我的个人理解。

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