随想录：互联网证券、金融科技与未来互联网证券已经由创新业务变成常规业务

互联网证券已经由创新业务变成常规业务

除了早期4批获得互联网创新资格的55家证券公司，近年来越来越多的证券公司成立了网络金融部或者互联网金融部专注于互联网证券业务的开展，证券公司开展互联网业务已经由早期的创新业务变成了一个行业的共识和常规业务，像东北证券、光大证券虽然不在55家创新资格之列，但是在互金领域也搞得风生水起。另外，证券公司APP得到了飞速发展，据不完全跟踪，今年已经有60家以上的证券公司加强了移动APP的研发和功能更新。

互联网证券之所以成为行业发展的一个方向，越来越被重视，与证券公司经纪业务发展相处的阶段相关。一方面客户行为发生变化，随着80，90后的崛起，以60后为代表的客户在总客户中的比例越来越低。新生代更习惯于移动互联网、多元化投资、客户越来越习惯于通过网络而不是现场柜台进行交易。客户群体和客户行为发生了变化，线下物理网点接触客户越来越少。另一方面，移动互联网的快速发展，大数据、人工智能等金融科技的飞速发展，延伸了证券公司与客户的接触点和接触方式，使得证券公司能够更好的洞察客户服务客户。金融行业是信息密集型行业，海量数据的实时处理、计算能力指数级提升、算法快速进化帮助金融服务从接触方式到信息加工方式的创新，移动互联网、大数据、人工智能为代表的信息技术处于一个发展新周期，使得互联网证券成为业务发展的必然。

还有一个大家不常提但需要意识到的因素，是当前处于一个强调监管的“紧周期”，而电子化、数字化是能够帮助证券公司加强留痕方便稽查完善合规体系的最好办法，线上化、数字化有利于公司把控业务更合规的开展。所以在交易柜台集中之后，证券公司也开始搞集中运营，线下分支机构越来越多的变成了客户综合营销和客户体验的服务平台。

目前证券公司基本已经实现互联网化交易，98%的交易是在PC端或移动端完成。其中移动端交易笔数占比已超过60%，有的证券公司已经接近80%，而随着移动端的逐步普及，越来越多的交易会通过移动端完成。

经纪业务已经进入全面移动化、数字化时代，客户使用习惯已经发生重大变化，移动金融的发展加速了电子渠道对传统物理渠道的替代，作为通道业务，佣金率的不断下滑已经成为必然。如何在新业务形态下因势而变，依托互联网技术实现线上线下资源有机结合，塑造高效的服务和管理模式，加快零售业务转型升级，是当前证券行业在全力发展和竞争的重点。

正确认识证券公司当前所处的阶段，有助于我们做出正确的判断和衡量其中的价值。

互联网在证券行业发展过程和其带来的价值

互联网证券发展大致经历了3个阶段。

互联网和证券行业的结合，首当其冲是互联网引流。非现场开户的实施，通过互联网打破了拓展客户的地域和时间限制，投资者开户不再局限于当地的营业部，变相的把以前的区域佣金保护给打破了。这是互联网的第一层价值。在传统的以实体营业部为主导的拓展客户规模的模式下，谁的营业部多覆盖面广，谁家的经纪业务就强，小的券商很难有突破，因为新设营业部受审批流程和建设成本的影响使其难以快速扩大规模。而借助于互联网，没有了新开线下营业部的开设成本，使得区域券商也有了发展的机会，像东方财富就不提了，平安、恒泰、财富等券商都通过互联网获得了过去难以想象的飞跃。也使得像思迪、财人汇等小服务商在恒生、金证、顶点大服务商手掌下抢了一把非现场开户系统建设的机会。互联网获客本质上是经营流量，是券商在线下、银证之外找到了一条新的高效流量通道（当然，众多券商一哄而上的结果是现在互联网获客红利已经过去），但目前95%以上的客户已经是通过非现场开户模式，传统的临柜模式已经被颠覆。即使行情高涨开户爆发，通过互联网的弹性扩展能力快速支持大规模开户，而不是柜台人满为患，已经是行业现实。

除了通过互联网拓展客户的来源，紧接着而来的是如何通过互联网服务客户。华泰证券是最早意识到这一点的，以涨乐财富通为标志，各家证券公司纷纷把业务线上化、移动化，移动互联网时代客户已经习惯于通过手机进行各种日常操作，各种PC上的功能被搬到了移动APP上，功能丰富、体验好坏成为衡量一个证券APP的标准。前面提到，当60%以上的客户都在移动端时，APP自然就受到了各家券商的重视。打通线上全流程，把大部分业务迁移到线上渠道是大部分证券公司过去建设的重点。在这其中，具有真正革命性的产品是广发金钥匙/滴滴投顾，打破了传统以营业部为界限的地域服务单元限制，通过移动互联网全员客户经理服务全域客户，是利用互联网和信息技术改变服务模式的典范。除此之外，传统客户经理和投顾人员服务范围和能力有限，在人均需要面对3000个客户的情况下，只能选取顶层的10%客户来服务，大量的客户其实得不到服务。这其中不是通常认为的长尾屌丝客户没服务的问题，现实情况是作为50-100万资产社会白领的中层客户也没有得到服务。而移动互联网使得证券公司有了新的方式触达和服务客户。因此，通过互联网打破了服务的地域和时间限制，极大拓展了证券公司服务客户的交互空间，这是互联网的第二层价值。

当客户移动化之后，证券公司获取的客户数据极大丰富化。传统服务模式一方面是运营成本的考虑，一方面也因为缺少客户的个体信息。证券公司之前只能获得客户的交易数据或者说是结果数据，而移动互联网使得交互数据/过程数据成为了解客户新的数据来源，甚至可以进一步与客户的外部数据相结合，数据来源极大的丰富，同时技术发展使得信息处理能力得到了极大提升，使得证券公司能够更深刻的洞察客户、完善客户画像，实现个性化、差异化服务，更加主动便捷的将产品和服务推送给目标客户，可以为客户提供更精准的服务，从而提高客户的ARUP值（Average Revenue Per User每用户平均收入）。所以互联网证券下一步发展重点就是数字化、智能化。即如何通过大数据、人工智能等金融科技实现对所有客户的低成本分析、维护和服务。因此，互联网证券发展的第三个阶段的重点是互联网运营，即如何通过数据驱动的模式，实现运营自动化，以高效低成本的方式实现全量客户的精准营销和服务。真正实现以客户为中心，解决好“将合适的产品和服务、通过合适的渠道和方式，送给合适的客户”。

所以，对于互联网证券而言，互联网引流、互联网服务、互联网运营是三大支柱，是行业发展和技术发展的结果。

从这点上，所谓的开户引流模式的上半场已经过去，互联网证券进入下半场的观点个人认为不太准确，互联网引流作为互联网证券的一个业务点还存在，只是风口不在不能期望还能获得倍增效应。谈上下场还为时过早，互联网证券进入了更全面的发展阶段，金融科技和传统金融综合服务能力的融合更加深入紧密，从单纯的通过互联网扩展获取客户的渠道，扩展到智能化的服务和营销客户阶段。由追求规模转型为注重效益领先，金融科技正成为互联网证券竞争的主要武器。一方面通过互联网新获客模式线上线下双维获客扩大客户基数，一方面智能高效构建线上线下全量客户服务提高单客户ARUP值。

思路决定出路，布局决定结局

目前很多证券公司虽然成立了网络金融部，但是部门定位和价值并没有完全梳理清楚，很多网金部工作只是做的是项目协调和渠道对接。目前行业中网金部大致分为几种管理形式：第一类是线上线下区分，恒泰证券是典范，网金负责互联网系统建设和线上业务，有独立的营业部甚至几个营业部。第二类是客户分层，如华泰证券，网金部负责50万以下的客户服务和互联网系统建设，50-1000万由经纪业务部服务，1000万以上由财富管理部服务，将零售经纪业务与财富管理业务分离；第三类是中后台协同部门，网金部主要负责渠道引流的沟通和互联网项目建设。从系统建设和管理方式上，有的公司是APP系统开发依赖于开发商，网金是产品经理和项目管理，IT负责系统建设和运维，APP发版基本依赖于厂商；有的证券公司实现了自主负责APP研发建设和发布。有的公司是产品经理、APP开发人员、运营人员都属于网金部，有的是产品经理在网金、APP开发属于IT部但是一支独立的队伍负责对网金的支持。从考核上指标上，有的考核开户、佣金收入，有的考核APP日活、月活等，有的就没有明确考核。

这些不同的分法，体现的是各家对于网金的理解和定位的不同，背后是各家证券公司战略能力的差异。第一类在互联网证券创新刚开始的时候比较普遍，由公司中少数抓住互联网发展机会的积极分子做了先驱，避免线上线下考核划分不清，管理上简单，但带来的弊端是线上线下很多时候变成了分饼，而不是共同把饼做大，变成了对立；第三类多数是没太想清楚或者暂且还没想清楚，传统模式又有很多弊端难以响应好互联网的各种需求，大券商这么做了干脆我们也跟随吧，网金基本上定位是协调和中后台管理部门；华泰证券是对经纪业务服务理解最深和战略最清晰的，将零售经纪业务与财富管理业务分离，80%的客户都是通过APP进行交易的也给了变革的底气。既然客户都在互联网上，那用互联网的规模化可复制手法通过互联网来满足需求和服务客户成为因果逻辑最成立的选择。抛开各公司内部的政治和券商传统佣金利益分配方式问题，华泰的选择是中国证券公司发展模式中最合理的。

多说一句，还不可忽视的是华泰对AssetMart的收购，中国证券公司目前没有一家具有体系化做财富管理的队伍，也缺乏这类培训体系，有能力的个体投资顾问也许有，但规模性的能满足财富管理需求的投资顾问团队是没有的。而AssetMart是一个客户分析、投资管理服务、个人绩效评估、培训等财富管理和服务体系落地的工具，有的文章在提到智能投顾的时候拿Assetmark举例显然是误解。因此如果一家证券公司想把财富管理业务开展，通过一个工具来复制先进经验是聪明的选择，这在中国银行业入世变革过程中已经得到充分应用和验证，通过引进国外先进应用套件把业务流程快速提高到一个水平，后期消化吸收后再基于自己需求优化，先固化、僵化、再优化，华为任老爷子也是这么玩的。从这点上，华泰战略手笔确实很大，存在的风险是国内证券行业吸收国外应用套件还没有成功案例，中信吸收clsa平台，国信搞tradestation，核心原因是目前缺乏真正有能力的业务、技术团队做到吸收精华再优化，证券行业的it人才储备和机制还是有很多值得思考的地方。

互联网证券的核心价值在于连接与赋能

互联网时代，客户与证券公司的接触界面和触点由过去以营业部为主转变为现在的移动app、呼叫中心甚至微信公众服务号等线上渠道。但带来的一个后果就是客户与证券公司之间的连接其实变得越来越弱，越来越远，以前客户经理可以通过营业部这个触点来面对面与客户交流了解客户需求，而现在环境下，客户经理缺乏有效手段和工具去了解和连接客户，微信、电话虽然在某种程度上能弥补一点这个缺陷，但效率提升有限，往往是账户还在，钱转走了。因此，如何利用移动互联网和金融科技加强对客户的认识和连接，是互联网证券的核心价值之一。

移动互联网技术的出现，使得券商在获得客户交易结果数据之外，还可以获取客户行为数据及过程数据，乃至和外部数据结合更好的了解客户，进行多角度客群分类，对科技进行细颗粒度分群，针对不同客户制定不同的个性化方案。通过精益客户关系管理服务好中高端客户。针对大众及长尾客户，通过互联网远程实现单体维护和批量维护的有机结合，包括智能提醒、智能客服、智能推荐，通过个性化、精准恰当的智能服务，为客户提供有温度、超预期的服务体验，满足客户的高级需求，与客户建立情感连接。如为客户持仓股票实现风险提示、机会提醒等精准恰当的个性化提醒服务。另一方面，客户经理能通过大数据的支持实现辅助营销，从而更好的服务客户，提高服务质量。同时，客户经理和客户之间通过移动互联网更好的连接在一起，7*24小时高接触移动平台、投顾网店，为客户提供7*24小时的个性化投资、理财、咨询等服务，把客户与公司服务之间的连接重新变的紧密起来，客户需求能及时得到响应。而客户则可以根据投资顾问的服务，及时给予打分等评价，从而也改变了过去仅仅考核收入利润的单一考核模式。

随着金融科技手段的不断升级与丰富，证券公司有能力对所有客户实现低成本分析与维护，针对全量客户实现全方位维护与服务体系。通过多角度客群分类，提供差异化综合金融服务，解决大部分客户没有服务的问题，把客户与证券公司之间的连接通过大数据支撑的移动互联网手段变得更加紧密，从“线上＋线下”实现对全量客户的连接和服务覆盖，改变目前“不平衡不充分”的现象。

互联网证券的赋能分为两个维度，第一个维度是对客户的赋能。随着移动互联网走进千家万户，如何改善投资者体验，给客户提供更有价值的服务，帮助客户更好的投资交易，是互联网证券赋能之一。国信最早做移动app的1.0时代解决了移动app的有无问题，从0到1。随着智能手机的普及，移动app2.0时代则主要是增强了业务功能和体验，手机app作为功能门户。而金融科技发展的日新月异，如何以智能投顾和大数据技术为核心驱动力，结合互联网用户体验，用创新的方法和模式改善用户投资决策体验，帮助投资者更高效的进行投资交易，为股民在投资交易过程中赋能，帮助用户更高效地洞察市场、更聪明的投资交易，是核心价值所在。现在是信息爆炸、内容过量的时代，尤其是投资交易，信息及时性要求也极高，要从海量信息中帮助客户筛选出优质内容，为投资者提供从选股、交易、盘后分析到资讯的全方位高效智能金融服务，帮助投资者更深入地洞察市场，以更“智慧”的方法应对市场环境与挑战。从这点上讲，目前很多智能投顾在鼓吹自己受益多高这个角度都是在误导客户，智能投顾是辅助投资者投资决策的工具，而不是替客户做决策。从客户的投资习惯风险偏好等各种数据帮助客户了解自己的风险偏好，从海量信息中及时把客户相关和关心的信息推送给客户，从多样的产品中及时发现投资机会提醒客户，等等多种方式帮助客户提升投资成功率和投资效率。所以我们在16年初开发东兴198app时把“为更聪明的投资”作为slogan，也是行业内最早把智能金融作为立足核心的APP，并孜孜不倦的在辅助客户决策领域进行持续研发，智能选股、智能投顾、智能资讯、大数据热股、智能账单、智能提醒、相似K线、超级雷达等基于大数据和人工智能的武器辅助客户，为客户创造更有价值的金融服务。客户有了这些强大的智能工具的赋能，就如同多了一个强大智能的超级计算机高手辅助自己，我们的目的不是为了帮客户赚钱，而是帮助本公司客户在竞争中比其他家客户获胜的概率更高一些。可喜的是，在17年下半年，越来越多的券商意识到了这一点，越来越多的券商开始把智能化作为APP发展的重点。

赋能的另外一个维度是对线下赋能，帮助线下营业部和客户经理实现“智慧运营”。其实线下营业部和客户经理是最需要赋能的，每年的考核指标在增加，任务种类越来越多，线下获客越来越难，但是总部对分支机构如何完成指标的支持手段却几乎没有，也就一个crm或者营销平台。证券全行业营业部加在一起好不容易突破一万家了，现在行情不好很多家开始削减分支机构和营销人员，但我个人认为这个行业发展需要的分支机构不是多了，而是少了，全行业加在一起都不如一个中行。线下是一个重要的获取流量的入口，今天互联网公司抢夺在线流量的同时也抢夺线下流量，互联网公司阿里巴巴开了盒马鲜生线下店，因为线下占了80%的流量（插一句，目前在互联网获客领域用力的券商基本每年通过互联网新增获客比例应该超过20%，如果一家券商每年50%以上的客户都是线上获得，这才是一家真正的互联网券商）。而且线下客户的忠诚度、贡献度和转化率都高于线上。只是不能再以过去的思维模式和方式发展线下分支机构。（其实招一批经纪人/客户经理把其资源挖掘干后再以考核手段解聘也是在割韭菜，行业要想真正发展转型，这种割客户韭菜，割员工韭菜的发展模式必须改变）。所以互联网证券的服务也应该包括通过大数据、人工智能等金融科技手段赋能线下分支机构，赋能一线员工，帮助分支机构破解互联网时代零售获客和客户经营的难题，在客户营销和内部管理中装上智能武器，来一场思维革命，工作模式和工具升级。改变客户服务方式和服务效率，为一线员工提供精准营销支持，提高员工服务效率和赋质量，帮助建立客户到店后一点接触、全程响应的智能化客户识别响应机制和精准营销服务闭环，实现线下渠道与互联网线上平台的无缝对接，以智能科技提升全业务链体系和改造效率。

行业发展还有一个值得注意的是经纪人APP模式，九州、一创、东财、广发等都大力发展经纪人APP模式，通过技术手段和互联网手段从经纪人注册、培训、入职、展业与客户服务进行监督和服务。这本质上是互联网技术改造B端的一个应用场景或尝试。

各家在发展互联网金融过程中，往往因为客户划分而产生矛盾和竞争，而把互联网金融定位为赋能很好的解决了两者的定位问题。线上与线下之间是赋能关系，帮助线下提升运营效率，而不是取代或竞争关系。线上的价值体现是对线下赋能之后的增量部分，两者之间的关系可以参考7-11（为什么7-11能获得高达90%以上的毛利？）模式或许会获得很多启发。赋能一线营业部，围绕客户开发、营销推广、产品销售、客户服务服务等各个工作场景，提高分支机构的经营效率，提升服务效率和专业能力。带来的增量部分是证券网金部的价值核心之一，相信大家对共同做大增量更容易形成共识。在传统的粗旷式管理模式下，很多价值不容易衡量，而随着数据智能技术的进步，跟踪和衡量价值在大多数情况下在技术上都已经能够实现，需要的是思维模式的转变。

所以，互联网金融部的衡量价值=互联网新增客户带来的收入 + 存量客户运营提升增量带来的收入。

其实，在服务和产品创新上，行业内近些年也有不错的案例，无论是新的基于数据和算法的投顾产品，还是中泰证券推出的基于信息服务的收费产品，都是互金赋能经纪业务的类型之一。

金融科技赋能塑造线上＋线下的新经纪业务模式，通过线上线下场景与客户建立和巩固关系，海量网点客户经理可以提供在线服务与客户进行端到端实时互动，线上服务通过后台驱动为客户提供智能化、个性化的服务体验，并根据客户反馈快速进行模型升级与产品迭代。实现实时互联、智能服务，方能赢得未来。

下一步的竞争是D2B2C

券商app的竞争已经到了一个阶段，第一梯队和后面的差距正在逐步的拉大，传统上券商系统都是买的厂商交钥匙产品，而互联网时代的到来使得一方面app成为券商与客户连接，服务客户的主要接触点，一方面互联网要求能够快速响应客户需求，自主研发的券商能够和互联网公司一样两周一个迭代，而传统的外包开发模式难以做到。很多券商没有认识到自主研发和运营一个app的价值，如果换个角度告诉大家，统计结果表明，自主研发和运营的app的同样客户带来的单客户价值比采用第三方外包模式带来的会高10-20%，按照券商每年经纪业务佣金收入10个亿来算，就是2个亿的增量收入，有这样一块收益时券商是不是该重新思考一下这个问题。

APP是券商自主研发能力开始的一个切入点，会给行业技术发展带来深远的影响，毕竟这个行业习惯于采用外包厂商交钥匙模式，大家一边控诉厂商的种种不给力响应不及时，一边又担心自己的创新被很快复制。行业中传统的开发模式导致“大创新难突破，小创新易模仿”，难以形成核心竞争力。而采用互联网敏捷模式开发的app，打破了以前厂商提供系统的模式，供应商很难体系化及时响应各家的需求了，传统的供应模式被打破，而且随着券商自主研发能力的逐步提升，券商的自主掌控能力越来越强，越来越多的新系统会出现，以前的那种一家有创新还没热乎，供应商很快把卖给其他家从而被复制的模式被打破，像广发、华泰、平安就是行业中自主研发形成竞争力的案例，形成的自主研发效率的提升，使得即使其他家想抄袭，但外包厂商效率与自主研发敏捷开发相比跟不上，差距只会越来愈大。

券商互联网系统发展也进入了一个新阶段，金融科技的研发、创新作为实现传统证券业务改革的重要突破口和实现全面业务转型的助推器，移动app、线上投资顾问、账户体系、大数据、人工智能等金融科技打造综合化的服务能力，下一步的方向是通过app获取客户的各种行为数据和交易数据甚至外部数据相结合，通过移动crm、管理驾驶舱等实现对线下员工的全副武装，基于大数据和分析能力驱动的精准化，实现对线下线上的驱动和一体化运营，通过互联手段打造线上＋线下的新经纪模式。我们把互联网金融对证券经纪业务的赋能分为对客户服能（称之为ToC）和对分支机构和客户经理赋能（称之为ToB）。在ToC的APP随着各家自主研发能力的提升，第一梯队的券商已经把开始时引进的app框架消化吸收形成了完整自主研发体系，而后面是大数据系统以及ToB端系统，并且ToB和ToC通过统一的数据平台进行打通，称之为D2B2C，技术挑战难度又更上一层楼，由于传统上ToC和ToB乃至数据平台是由不同供应商完成的，目前市场上没有现成的供应商有这样的集成和整合能力，这就使得具有自主研发能力的第一阵营的券商和后面的券商之间距离会越来越大。

这种情况下，除了app之外，crm或员工营销平台的建设，以及基于数据平台把app和crm打通，统一运营，成为系统建设的重点，而这个能力，由于供应商之间的分割，没有自主研发能力的券商会难以落实，差距会不断拉大。

总结，未来的系统建设重点已经从app建设发展到数据平台建设、员工工作平台建设，以及系统的集成打通，实现智慧化一体化运营。

结语

互联网和金融科技的发展，对零售金融领域的客户行为需求、业务发展模式、市场竞争格局都产生了深远的影响，互联网引流、做个app服务客户只是基础，核心是如何通过金融科技赋能经纪业务，以app、员工工作平台，大数据智能平台为依托，以业务产品创新和服务创新为驱动力，线上虚拟店、线下实体店，建立“数字化、网络化、智能化”的线上线下结合服务体系，提升服务质量和运营效率，实现线上和线下资源的有机结合为全量客户提供服务，打造互联网时代综合化的服务能力。

1. 更清晰的定位网点职能和互金职能，打造服务全量客户的“新经纪”模式。客户分层，构建“+APP+场景”的线上线下融合一体的全量客户维护新体系。重新定义网点职能和工作模式，构建“线上+线下”、“人工+电子”、“推送+互动”的全渠道智能协同服务体系。

2. 由单一产品智能进化到全平台智能，构建“人机合一”模式，赋能分支机构和客户经理。智慧营销，依托大数据手段对客户信息进行收集分析，基于客户行为触犯组合营销模型实现服务产品的实时推送和办理，构建“端到端”精准传递的营销服务体系。

3. 打造“智能券商”，以金融科技赋能为己任，互金的价值是新增客户带来的收入+存量客户增量部分的收入体现。

来源：拙思录笔记