京东|京东的攻与防：反思、变革与2715亿战绩( 四 ) |京东物流|电

成绩的取得来自于京东集团的基础设施：供应链能力、配送运力、客服、数字科技基础以及京东这块金字招牌导入的用户流量。辛利军的背景同样不可忽视，他加入京东之后长期就是在生活服务领域中担任要职。
四大CEO的安排，源于刘强东的经营哲学。在媒体的固有印象中，苏北老刘是一位江湖气重，父权型的领袖，不愿意放权，事无巨细亲自过问。刘强东有另外一面，他确实很关怀员工，京东健康的成立初衷源自于刘强东对京东员工健康的担忧。 2017年，刘强东曾在微博上发文为一位京东普通员工寻找稀有血液。创立京东健康前，刘强东也曾和辛利军提过，要把京东18万员工的健康管理好。
企业在迭代，企业家也在迭代。京东原有的中央集权源自于京东重资产的企业属性，在京东开始走向平台化之后，京东管理也实现了迭代和开放：授权、赋能、激活、找边界。
在这种经营理念下，京东实现了一变四。
四又会变成几呢？

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边界在哪里？
京东数科、京东健康先后递交招股书，未来物流工业品等也都排队上市，再加上已经上市的达达集团和未上市的爱回收。京东从零售走来，孵化了多个不同行业的独角兽。京东到底边界在哪里？
京东的标签不是物流，不是客服，不是数字科技，而是重资产支撑起来的长期主义。
阿里相当于魏国，目前拥有最全的品类，最高的年度GMV ，兵多将广，走的是广域打法。拼多多相当于吴国，以水军出奇制胜，抢占并且长期经营当时中原人士不太看得上的两广之地甚至触角达到安南，做的是增量下沉用户的生意。
而京东，则像极了拥有天险屏障的蜀国。
剑阁之险，蜀道之难，对应的就是京东如利维坦一般的物流设施。进可攻，退可守，以技术和服务为本，持续锻造领先于全行业的供应链效率，就有继续扩充帝国版图。
虽然重，但已经开始享受了重的溢价。重公司的策略不是减轻，而是持续加重。重资产带来的强大的履约能力让京东可以裂变。高瓴资本的张磊说“最好的护城河就是不断地、疯狂地创造长期价值” 。京东以供应链为业务起点和基本盘，不断地向其他零售领域的阵地进攻。
水滴石穿，绳锯木断。
蜀道难，难于上青天。京东重，重于攻守有据。