楚庆|展锐CEO楚庆：「断崖式」改造和创新管理，新展锐的逆袭秘诀丨了不起的创变者( 三 ) 德赛西威|中科创达|中信证券

36氪：在重整展锐的过程中，你认为最核心的问题是什么？
楚庆：有失必有得，完全混乱不堪的局面，其实得其道的人马上就明白，如果抓住要点，变革成本可以很低。“没有体制，就没有体制性的反抗”。重整展锐，可能主要有两个核心纬度，一个是公司的战略发展，这是一个公司的发展方向；二是管理层面，让公司高效运转，是保证战略正常运行的基石。
在公司的战略发展目标上，我觉得可以分为三块，首先是，明确自己要做什么，我们树立了新的使命——数字世界的生态承载者，公司必须坚决摒弃投机取巧，坚持自主创新，启动5G自研；此外，看到了物联网蓝海市场，成立工业电子事业部。这算是为展锐后来3年的发展奠定了一个定调。
但是，展锐的问题很严重，当时展锐账上没钱。为了让公司正常运转起来，我们猛攻功能机市场，让营销英雄享受提成来扩大营收，为公司回血盈利；错峰而行，当竞争对手全力攻5G时，将重点放在4G市场，服务大公司，树立优势。
在管理层面，展锐没有流程管理系统，且公司组织架构混乱。我们明确公司组织建设规范,树立了一些标准，例如，我把原来的VP集体免职，建立管理的层级和上升通道，也有了技术专家、高级工程师、中级工程师等职位；业务层面，创建了业务流程，引入IPD/CMMI等科学体系，这两套基层流程，让公司进入了有序化的状态；组织架构上，成立采购、定价等多个决策委员，将权利分开，从机制层面规避问题。
在展锐的管理方面，我们制定了变革目标，第一步要从无序到有序，CMMI的最高分是5分，当时展锐的打分时1.5分，那现在我们已经有一些团队拿到5分了。在全球芯片公司里，我们是拿到CMMI等级认证最高和最多的公司，从一个管理的彻底落后的分子，变成一个领先者。
36氪：刚才你说从无序到有序过程，然后接下来可能是有序到高效，你认为展锐现在处于哪一个阶段？
楚庆：处于从有序到高效的阶段。但挑战非常大，从有序走向高效，这背后需要对整个组织文化做彻底的改造，必须从消极文化变成一种积极贡献、主动贡献的文化。
36氪：展锐进行整改的过程中，难度除了刚才说到的组织变革，还有产品研发，包括5G芯片上的研发，你认为5G芯片研发有什么难点？
楚庆：5G研发团队超过2000人，如何把2000多人有效组织起来，做出一个能够合格量产的东西，是最复杂的。
我认为5G没有任何技术上的难点，难的是大规模组织管理问题。这种拥有大规模组织管理经验的人极其稀缺。
我们以前对技术有一种错误的理解，大多数人想象技术，是基于手工业者的角度想象技术，以为是一个人磨了20年牙签，磨出了世界上最好的牙签。这是不懂技术的人，在想象现代的工程技术到底是什么。
初见成效，改革未止
36氪：现在展锐的产品覆盖了很多方面，像消费电子，工业电子都有，下一步战略规划会在哪个领域？
楚庆：我上任第二天做了两个决定，一个决定是我们坚决自己开发5G，不和他人合作，事实上5个月以后，英特尔就退出了这个领域，证明我们的决策非常正确。而奋斗一年后，我们的510（5G基带芯片）回片了，这也是历史上第一个完全自行开发的通信技术制式。虽然7510（710AP+510基带）是仓促上马，缺陷很多，但是做到了基本能用，1年多时间出货百万以上，经过不断磨合，710和510都获得了大幅度的质量提升，应该会成为常青树。
另外一个就是组建了工业电子新业务部门，其实主要是做工业互联网。这里边的业务分两块，一块是局域互联网，另一块是基于PLMN的公网互联网。工业物联网指向未来，也是为5G做准备，因为5G带来的主要创新和对社会的最大贡献，不是消费电子，恰恰是物联网。
36氪：在现有领域，未来会有更多资源投入吗？
楚庆：需要更多的资源，在摩尔定律即将终结的时候，就是过了10nm以内，到了5、6、7nm，对比12nm的话，整个开发复合成本会提升7~10倍。后边每一仗，其实打起来风险都更大，像赌博一样，你一次赌输就是满盘皆输。所以后边我强调步调要放慢，然后握重拳，每一拳都在于打准。5nm芯片的门槛已经提高到2亿USD。
2019年，遇到的最大问题是经营资源匮乏，只能四面出击，甚至把一些因为各种问题停产的旧芯片捞出来，用新研发体制质量改造、重新定位后再销售，智能表市场就是这么做起来的。非常幸运的是，当时我们的对手没怎么防守，一下就可以击破。因为那时没人看得起我们，觉得讨论与展锐如何竞争，完全是浪费时间。但现在的话，我们的主要竞争对手都成立了专门针对展锐的竞争部分，这更要求我们要把有限的力量集聚起来打大仗。