楚庆|展锐CEO楚庆：「断崖式」改造和创新管理，新展锐的逆袭秘诀丨了不起的创变者( 二 ) 德赛西威|中科创达|中信证券

研究生专业是我自己选的，我大学期间读了很多有关社会学、哲学、心理学的著作，对人类智能本身产生了很大的兴趣。再加上西交大有一个著名的科技新星，就是我的导师郑南宁院士，我当时就有一个念头，一定要上他的研究生。
那段研究生生涯，让我接触了非常多前沿的东西，如 VR、外太空导弹跟踪、地面目标跟踪、地图匹配、神经网络等。
36氪：为什么会选择加入展锐？
楚庆：其实当初离开华为，目标不是来展锐，是去张江实验室。2016年年底就跟随王曦院士参与创办张江实验室，2017年还给了我正式任命，张江实验室微电子研究院院长。与张旭院士（著名神经解剖学家）等一些技术大牛共事。但2018年有了些变动，赵伟国董事长又盛情邀请我加盟展锐，我就过来了。
36氪：你过往的职业经历，为你在展锐的工作留下了什么宝贵经验？
楚庆：创新。最初是不得以，1996年毕业参加了华为刚刚创建的移动通信业务团队，参与其中最核心的基站产品开发。对我来说是一个巨大跨界，好在在交大人工智能与机器人研究所（人机所）受到了一流的硬件训练，那时华为使用的硬件先进程度和设计目标比人机所有显著差距。所以我迅速成了无线硬件专家。并且很快成为硬件大主管。大家都在摸索，开始只有7个人，跟随那时社招的BTS专家开发了BTS1.0（无法量产），我们才知道，原来他们也是似懂非懂。
1998年底，作为研发主要负责人之一，完成了第一台真正量产的BTS2.0的研发。这台基站让我对无线有了深入了理解，为了量产，曾经在西乡生产基地连续奋战72小时，攻克了最后一个难关——HPA功放的批量制造，这也是首次在无线技术使用复杂的数字控制系统。
在一次香港举办的无线技术大会上，偶然听到MOTO的专家讲到软件无线电这个名词，觉得为之一振，这似乎代表未来，立即被它吸引住了。正好华为在搞技术超越，组建预研部，成功申请立项后，我带了三个人来到上海组建新团队，这个团队大部分是应届硕士生，上海的学生大部分目标是外企，我就去南京招人，很多人来自东南大学和南京大学，素质很棒！就是这些人，把这个世界上第一台宽带软件无线电样机干出来，一共花了不到一年时间，而且产生了大量基础性专利。后来回到华为，创办海思的时候，初始团队不到十个人。也必须启用一些年轻人，而且必须给他们重任，后来发现，这可能恰恰是成功的关键。
如果你做的只是一个工程类新产品的话，可以用老员工，走得快，因为那个强调销量；但是我们要做断崖式创新时，必须用思想开阔、没有历史负担，精力充沛、有热情，对未来抱有热烈幻想的年轻人。
创新是一种批判，尤其是对经验，这种批判的话来自于两个方面，一个的话就是对未来的热烈盼望，再一个就是对过去历史经验的蔑视。
所以我一旦遇到这种需要断崖式创新局面的时候，建团队基本上只会用少量的有经验人士，且比例控制在20%比较理想。
2008年下半年，按照公司安排，离开了创业3年半的海思，去创办华为孵化器（创新与孵化中心）。对这种模式就轻车熟路了，我们平均每半年左右就创办一个新的业务。创新是我这辈子就离不开的一个词，我也非常适应这种白手起家，从打地基开始的局面。
两年再“创业”
36氪：你认为展锐在现阶段发展过程中，面临哪些内外部挑战？
楚庆：那时，展锐已经衰败了多年，出现了很严重的问题，铺天盖地都是展锐必亡的言论。甚至有一家公司就是依据这个判断成立起来的。但我2018年12月份正式进来，一直到2019年1月份拿到全部的财报历史材料，才知道这个问题有多严重。
连正常生产采购的钱都没有了，供应链甚至无法正常运作；公司也没有经营资源；18年有一些微智能机设计的芯片上市，还因为质量太差，引发了巨额客户赔偿诉求，当时最大的赔偿方有超1亿美元的诉讼。巨额库存！甚至大量超过5年的库存。
很多关键部门甚至没有IT系统，营销作为挣钱的部门、供应链作为花钱的部门，数据全靠人工录入。
在管理层面，整个公司没有业务流程，长期负面环境下，员工没有安全感，只认“山头”，公司4000多人，粗略调查一下，就有近百个大大小小的“寨主”，还有一些人被称为地下“地下组织部长”；一个满是工程师的公司，到处是官本位文化，对技术人员以经理、高级经理、总监、副总监、VP来称谓、分级。