地铁站|策略产品经理应该如何创造价值？纸币|效率|产品经理|扣针|策略

编辑导语：随着互联网行业的不断发展，产品经理岗位的细分也越来越多，如用户产品经理、策略产品经理、AI产品经理等。在本篇文章中，作者以“策略产品经理”为主体，结合案例分析了策略产品经理创造价值的几种方法，并且总结了其创造价值的演进路径。

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一、创造价值的几种方法在《俞军产品方法论》中，俞军老师认为，创造价值的主要方法有：劳动、分工、交易、新技术、制度，这五种方法我将其归类如下：

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其中除最朴素的劳动创造价值外，其余四种方法大致可以分成两种——通过挖掘效用差和效率差来创造价值。
怎么理解效用差？为什么说交易能够通过创造效用差来产生价值呢？
这里举个例子：假如甲乙两个人各持有一张100元的纸币，那么两人之间不会交换这两张纸币，因为他们的货币价值是相等的，交换不会有任何意义。
但如果甲是一个要进地铁站的乘客，持有的是一张100元的纸币；乙是地铁站的便利店老板，持有的是10张10元的纸币呢？
这样的交换是有可能发生的，即我们常常会遇到的“换零钱”。
对于甲来说，交换后可以到只接受10元纸币的售票机买票，而对于乙来说，接下来就可以去隔壁只接受100元纸币的ATM机中存入一周的收入，不用跑到更远的银行了。
这样一来，虽然二者在货币价值上是相等的，但这笔交易让双方的效用都得到了提升，这种效用差就是交易带来的价值。
我们接下来聊聊效率差，先说分工：
1776年亚当·斯密出版的《国富论》在开篇就讲述了这样一个制作扣针的案例：制作一枚扣针需要完成抽铁线、拉直、切截、削尖、装圆头、涂色、包装等，前前后后加起来至少18种操作。
如果这些操作都由一个人完成，那么这个人无论多么努力，都无法熟练操作所有机械，并在一天内制作出20枚扣针。
事实上，扣针工厂会选择将这18种操作分配给18个工人来分别完成，这样一来，许多操作都因为熟练让效率得到巨大提升，即所谓的熟能生巧。
经过分工后，一个10人的团队每天也能正常生产48000枚扣针，即平均每人每天生产4800枚扣针，远超一个人单独生产扣针的产量。
可见分工前后单个工作上的效率提升，能够带来平均意义上整个团队的效率差。此外，企业上下游通过分工，因为需求和资源聚集带来的规模效应，也能够带来效率差，这里就不再赘述了。
接下来说说新技术带来的效率差。这部分效率差主要来自机器对人工的替代，机器既包括看得见的硬件如机床机械臂等，也包括软件如智能客服机器人等。
从蒸汽机时代开始，这种替代就成为了不变的趋势。从机械自动化到电子自动化再到现在的智能化，原本需要人类参与的劳动不断被机器替代。
那么为什么说机器替代人工能够带来效率差呢？
最简单的逻辑，一台机器的工作时间是7×24=168小时，人的工作时间是5×8=40小时（机器的23.8%），按997算的话也只有7×12=84小时（机器的50%）。也就是说，相比人工来说，机器天然就存在1到3倍的效率差。
这样的效率差不仅存在于执行阶段，在学习阶段也是如此。对于许多机械式的决策过程，机器也能在明确的目标下，通过24小时不间断学习获得决策能力。这也是机器学习越来越受到重视的由来。
而这些都还没有算上并发带来的时间尺度上的进一步效率提升。
作为一个可以24小时工作的、边际成本近乎为零的生产力，机器让这个世界的商品和服务成本大幅下降。与分工类似，技术带来的这种效率差大幅提升了这个世界单位时间的价值产出。
二、案例来聊聊几个具体的案例：
1. Call Center客服系统业务初期，客服团队是一个能够很快组建起来的团队，市场上人员供给很多，招聘后能够快速培训上岗。

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【 地铁站|策略产品经理应该如何创造价值？】不过，随着业务的扩张和人员的增加，团队管理和客服系统都面临考验。
在优化之前我们可以先确定的是，优化的目标一个是减少人力成本（提升人效），还有一个是减少用户在外呼系统中的等待时长。
后者不仅仅影响用户体验，同时也关系到通讯成本，因为话务系统会按并发线路收费，用户平均等待时长越长，滞留在系统中的用户就越多，即需要的并发线路就越多。