商业模式|团购四十年毛利率|团购|会员制|商业模式

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文 | 巨潮商业评论，作者 | 董二千，编辑 | 杨旭然
“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”——彼得·德鲁克《德鲁克日志》
2011年，在美团上线一周年的发布会上，美团给到场媒体人员每人一张500元充值卡，让他们去体验团购。
彼时的团购仍是个新鲜事，但在发布会现场，王兴却说出了句自吹自擂一样的断言：“团购是超完美的商业模式”。
随后几年的时间里，团购风风火火的发展起来，“千团大战”结束之后，团购开始成为人们消费生活中稀松平常的一部分。几年之后，“拼团购”与“社区团购”火爆，曾经消失在公众视野中的团购概念卷土重来。
是团购概念的延伸，还是披着团购外衣的全新商业模式？大多数人对于美团、拼多多、兴盛优选所做事情的本质究竟是什么，尚不清晰。
但消费者确实能够在这个过程中获得好处。联合起来的消费者，对商家有了此前所没有的议价能力，买卖双方的交易流程变了，商品价格的形成机制也被打破了。
团购体现出来的本质，是集合更多的消费者去影响供给端，以获得更低的价格。它的成功运行，一端要服务好商家，让商家做到薄利多销，一端要服务好消费者，让消费者有便宜可赚。
会员制的Costco、美团、拼多多还有最近火热的社区团购、直播带货，都可以算是团购的某种表现形式，只是很少有人从供应链的角度，去观察这些林林总总的创新。
历经数十年，以多种不同的形式展现后，团购——C2M的商业模式，从需求端影响供给端的经营思路已经越来越清晰。其发展历程，正是一曲零售结合互联网进步、创新的发展史。
Costco的“团购”雏形Costco通过低SKU、低价与会员制的方式获得成功，并通过自有品牌深度介入供应链，可以被视作最早出现的团购业态之一。
2019年8月，Costco（NASDAQ:COST)在上海闵行开出中国大陆的首家门店，开业当天仿佛上演了一场大戏：停车需等待3个小时、辖区华漕派出所全员上岗开展安保工作、顾客在店内争抢商品、因人流过多，下午暂停营业……
这种疯狂采购的景象，则与其“量大、质优、价格低”的品牌印象有着密不可分的联系。
甚至连雷军也曾公开表示，有三家对小米影响深远的企业，Costco就是其一，因为Costco让他了解到，如何能够将高质量的产品卖得便宜。
时间拉回到1983年，当年9月，第一家Costco仓储店在西雅图开业，自成立之初，Costco就坚持“尽可能以最低价格提供会员高品质的商品”，为此，其战略方针一直是：低毛利率，最大化消费者剩余（consumer surplus，即商家让利给消费者的部分利润）。
紧随战略方针变化的，则是企业内部的规定，熟悉这家企业的朋友可能对以下两条规定并不陌生：
一是针对毛利率的，即所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准（基本很难得到批准），财报也显示，Costco在2020财年的毛利率为13%，远低于沃尔玛的25%。
另一条则面向供应商，一旦发现商品在别的地方价格更低，则该商品将永远不会再出现在Costco的货架上（这条规定在近来很火的直播电商中也频频出现）。
为此，Costco从一开始就选择了严选模式，每个品类只提供两三个品牌，一般不超过四个品牌，其SKU数量一直保持在3700个左右（沃尔玛拥有数万个SKU）。
一旦确认某个品类最具性价比的品牌无法在卖场销售，Costco会自己寻找供应商生产同类产品，以满足消费者的需求，其自有品牌Kirkland的商品大多来源于此。
【 商业模式|团购四十年】低SKU可以节省会员的挑选时间，降低会员选择成本，同时也能够从单一供应商那里尽可能多的采购，并通过大规模采购获得供应商的最低价待遇。
因此，Costco的单店销售额非常高，导致其单个SKU的销售数量很大，规模效应同样使其拥有了强大的议价能力，和随之而来的对顾客的低单价。
同时，较低的毛利以及大规模的包装能够帮助Costco实现存货的高周转，2018-2020财年Costco的存货周转天数为30天，显著低于BJ’s和沃尔玛。

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资料来源：华泰证券研究所
当然，会员制也是Costco发展过程中的另一大关键助力，不过其会员制的成功，本质上仍要归功于：其商业模式确实长期有效地为消费者了提供高性价购物体验。