互联网|独立思考者王慧文( 二 ) 高薪|思考者|独立|b2|王兴|美团

所谓“正确的战略”，其实是指根据市场反应不断地进行调整，在战术上灵活应变，在钱不够的情况下，要确保资源投入产出比够大。这其实也是在“不设限”基础上，王慧文认知的又一次升级。
2011年底，在十来个有竞争力的团购公司中，以大众点评、糯米、嘀嗒团为代表的公司大概开了25到30个城市；以拉手、窝窝团为代表的的公司大概开了150-300个城市；而美团则处于中间位置，开了94个城市。在很长一段时间里，美团并不是“农村包围城市”的战略。
当年，所有参与团购的公司城市管理水平并不高，美团也不例外。在开到第90几个城市时，王兴找到王慧文，感觉情况不太对。王慧文表示，从当时管理的情况和暴露的问题来看，他们意识到有些城市可能开错了。若关停，则会面对投资人的质疑，以及员工的士气不振。讨论许久，王慧文和王兴还是决定关掉开错的城市。
在关停了四个城市之后不久，拉手、窝窝开始裁员，美团的员工逐渐意识到了公司的前瞻性，到2013年，投资人也认识到农村包围城市策略的威力，认可团队的策略选择。
在“做正确的事”和“做容易的事”之间，王慧文选择做正确的事情，最终带领美团实现逆袭。
后来王慧文也提到，在中国互联网泡沫涌现的2014、2015年，很多创业者掉到深坑里面，其中一个重要原因是没有砍业务的能力和勇气。
决定业务路径的要素：一是用户认知，二是成本结构做一个业务，基本是两种路径，要么从低端市场，低毛利市场往高毛利市场走，要么是从高毛利市场往低毛利市场走。
决定这两条路径的要素，一是用户认知，二是成本结构。而外卖业务，更侧重于成本结构。
2014年，O2O热潮袭来，首先波及到的就是本地生活的重要一环——外卖。
在外卖市场里，平台本身没有高端和低端的差别。外卖市场的逻辑是，如果从低端出发，能打得倒高端，但如果从高端市场回来做低端市场，由于成本结构已经围绕高毛利来做来设计了，很难去打败原来做低端市场的竞争对手。
看到外卖市场的规模后，王慧文认为做餐饮外卖的时机已经成熟，他组织团队高举高打，电梯网上四处打广告，从高校到写字楼，从对价格敏感度低的学生，到对品质要求高的白领，一年内拓展出200个城市。随着美团外卖在市场地位的逐渐稳固，王慧文带领美团进一步进化。
没有竞争就没有用户体验，会遭遇“戴维斯双杀”从千团大战到外卖再到直面滴滴，王慧文的认知也随着美团的业务拓展不断地拓宽和升级。
谈到对于出行业务的布局，王慧文认为大众刚需的基础应该保持两到三家企业的竞争，尤其是避免非用户选择的一家独大。“这种实现一家独大的方式不是因为用户体验做的好，而是通过资本的方式，没有竞争就不会有用户体验”，王慧文说，这才是美团做打车的根本逻辑。
在经济学中有一个词叫“戴维斯双杀”，一个公司不再是生长股的话，PE比会变低，恰恰整个业务萎缩的话，利润也很低，市值是利润×PE比，相乘之后股价暴跌，这就是“戴维斯双杀”。
王慧文提到在中国互联网行业，若群众刚需的行业呈现出一家独大，用户体验下降，会呈现出比“戴维斯双杀”更严重的局面。
2017年，美团推出了美团打车业务，王慧文成了美团打车的法人，出行业务则是王慧文在美团主导的最后一场大战。面对强大的对手滴滴，王慧文以挑战者形象出现。
对于持续性发展的企业来讲，要在已有业务达到天花板之前开辟新业务，显然，美团就在采取这样的方式。除了打车业务，王慧文还参与到收购摩拜单车业务中。
在出行这一战，从结果来看，王慧文和美团没有颠覆对手，但在美团ipo的关键点，这项业务毫无疑问的提供了助益。
从ToC转向To产业餐饮业务是美团业务中的重要一部分，在“2018全球智能+新商业峰会”上，王慧文在观察新餐饮行业的趋势之后，总结出四个特征：线上线下一体化、数据化、全渠道化、餐饮零售化。
作为一家想更好地服务消费者的企业，很重要的一点是推动产业进步，而并非只做消费者端的生意。王慧文认为美团是思维要从“ToC”的思维转变成“To产业”和“ToB”的思维，帮商家提高效率，进一步服务好消费者，美团的思路开始朝着深入产业发展的方向变化。
从团购起家的美团一路烧钱扩张，盈利成为了上市之后的美团不得不思考的问题，ToB业务或成为未来美团点评实现盈利的支柱。王慧文表示，进入下半场后，美团点评要通过互联网科技，推动服务业率先完成供给侧改革。随着C端的红利消失，转战B端成为大势所趋，巨头们也纷纷押注。