组织|阿里字节万科组织调整，一文读懂他们的5种套路( 二 ) 淘宝|iOS版|ios

先说“建中台”。当前台业务发展比较稳定之后，企业通过“建中台”来收权是必然的。这既是为了管理的规范性，也是为了管理的经济性。
举例来说，原来不同业务部门都要单独配销售部门，但业务部门稳定后，发现面对的客群都是一个，销售力量可以整合为一个团队，面对统一客群销售全系产品，此时就需要设置销售中台。这种调整的结果是：一方面，销售策略和流程统一，规范性提升；另一方面，销售人员变少了，销售空间变大了（一个客户销售多种产品），经济性提升。
再说“拆中台”。当前台业务发展处于探索期时，企业通过“拆中台”来授权也是必然的。这是为了企业的灵活性，也是为了客户的体验感。
举例来说，原来企业用大一统的供应链部门来为业务提供支持，但发现各地的业务场景不同，统一的供应链服务无法满足需求，此时就需要让供应链职能下沉到前台。这种调整的结果是：企业能够根据当地市场的需求进行供应链调整，更好地满足客户需求。
阿里巴巴此次新设两大板块，张勇也宣布公司升级“多元化治理”体系，并称初衷是“为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值”。这种敏捷组织的实现，就是依赖向事业群或事业部进行大幅度授权。在阿里2015年的“中台战略”之后，“多元化治理”成为全新的组织战略，其实就是一种物极必反的必然。
“建中台”还是“拆中台”，关键仍然在于对市场的判断，这还是一切的原点。当然，每种调整都是选择一边放弃另一边。
选择“建中台”，看似拥有了管理规范性和经济性，但却可能造就更大的官僚，自然无法灵活应对市场，无法提升客户体验。例如，2010年，海尔在改造“倒三角组织”时，曾经尝试将若干职能放入二级经营体（也就是现在所谓的“业务中台”），向前台的一级经营体小团队提供结服务，结果前台的“小团队”根本无法驱动中台的“大部门”，自然是无法灵活作战。类似例子并不鲜见，2000年前后，中兴通讯和华也有过类似经历，中兴通讯的一名中层称：“（中台）体系里都是大爷，要调动资源得试出十八般武艺，总之，爱哭的孩子有奶吃”。
选择“拆中台”，看似拥有了企业的灵活性与用户体验感，但却造成了前台部门的失控，也会浪费大量的成本（人工和其他）。例如，我观察或服务过的大量企业都会因为执着于增长而大量放权，却造成了前台部门的藩王思维——我就是给集团“交点租子”的独立王国，这是老板最不能接受的。除此之外，授权之下前台部门的“疯长”是必然的，形象点说，放出去的时候是一个“连”，收回来的时候就是一个“军”了。
套路3：职能后台瘦身后台部门，就是确定企业游戏规则（人、财、法等）和提供底层资源的部门，财务上定义为费用中心。
随着业务规模的增长，企业必须有清晰的规则和充足的资源，后台职能部门的扩张是必然的。但这种扩张应该的下限在哪里？上限在哪里？一般企业是说不清楚的。而职能后台又是掌握权力的部门，他们要编制相对容易，“精细分工实现专业化”又是一个再好不过的理由。于是，这个部分的臃肿是必然的，没有例外。
根据穆胜咨询《2021中国企业人力资源效能研究报告》，中国企业职能后台的扁平化指数普遍低于1，人员超配现象非常严重。对于有些企业，我们都不能说这个“金字塔”是大了还是小了，根本就是“埃菲尔铁塔”。夸张点说，这个领域冗余无限，大胆砍，问题不大。
事实上，已经有企业在行动了。2021年12月7日，字节跳动正式撤销人才发展中心。
字节内部邮件中提及：“一是发现现有团队与公司的需要脱节；其次是团队累积的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向”。他进一步强调：“从组织精干的角度，我们不仅要review个体与团队的产出是否足够，也要复盘和反思‘职能’本身是否有价值，如何发挥价值。”还有一句让人背脊发凉的点睛之笔（Punchline）——“对着职能去肥增瘦，可能才更加有效……”
朋友们可以扪心自问，我们把上面的字节跳动换成其他大厂，换成自己的公司，上面这句话又是否成立呢？
职能后台做大了，必然“骚扰”业务，但职能后台瘦身，就一定合理吗？其实也不尽然，这种瘦身也可能让职能部门变得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式来应对业务需求，导致企业“龟缩”，限制业务成长。