数据|马云：不怕出问题，但怕看不到希望( 二 ) 看不到|阿里|leader|正能量|马云

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每年阿里都会进行人才盘点，旨在把不同团队中最优秀的年轻人找出来，给予表彰、激励或晋升。和奈飞一样，阿里找人也是为深耕未来。如果暂时没有相应的岗位，就先把人招进来，等两三年之后，进入战略执行阶段时，再全面启动这一岗位。阿里巴巴的每一位领导者都被要求具有老师心态，誓要把培养人作为首要任务，有胸怀招纳、培育超越自己的人。为实现这一理念，每一个阿里Leader皆变身“雌雄同体”。“雄”的部分，是指抓业务，强调硬实力、拿结果；“雌”的部分，是指抓文化，强调软实力、凝聚人。1999年，阿里巴巴在《钱江晚报》上发布了第一条招聘广告：Ifnotnow，when？Ifnotme，who？此时此刻，非我莫属，体现了阿里人舍我其谁的气魄和豪情。10年后，马云在一封致全体阿里人的邮件中，又提出“认真生活，快乐工作”的理念，号召员工像享受生活一样快乐工作，像对待工作一样认真生活。这两条也同样被收录进“新六脉神剑”中。

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1.外部招聘“国有企业的捣乱分子”和“民营企业的正人君子”，这两类人是阿里干部选拔的标准。“国有企业的捣乱分子”有变革的意愿，不甘于在僵化的体制里消耗，而且这类人本身有积累，有沉淀，他们在阿里巴巴的平台上可以获得充分发展。而“民营企业的正人君子”本身就有创新意识，同时有拼劲，这正是阿里所需要的锐意进取的实战派。2.面试流程而至于招聘Leader的面试流程，初面由直属主管把关对方的业务能力与价值取向；二面由HRBP（人力资源业务合作伙伴）担纲；三面则会邀请跨平台的高级管理者。例如阿里会请菜鸟网络的一位高管三面前来应聘淘宝资深总监的候选人。最后一轮面试则由“闻味官”来完成。末面不聊专业，不聊价值观，只是闲谈。看似随性洒脱，实则用心良苦。正所谓话不投机半句多，很多时候的不适合并不牵扯能力，甚至也不牵扯品格，而牵扯感觉。当然在最舒适的时候，也最易真情流露。如果与“闻味官”趣味相投，那则意味着闯关成功，如果谈话语境明显南辕北辙，则预示着铩羽而归。而且，不只“闻味官”有一票否决权，其他三位面试官亦有。3.内部晋升对于内部人员的晋升，阿里则采取双轨制。一条沿着管理路径发展；另一条则依托专业路径发展。阿里巴巴的管理者分成三个层次：从M1到M3，从主管、经理到资深经理的一线管理者称为基层或腿部管理者；M3到M5的管理者称为中层或腰部管理者；M5及以上的管理者称为高层或头部管理者。M代表管理岗，相对应的是以P所代表的技术岗。之所以设置双通道的发展体系，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现并不适合，既带不了队伍，原先的业务也深受其害。针对这一情况，马云着重提醒阿里人力资源部：不要多了一个烂主管，而少了一个好专家。此后，在阿里，擅长技术的人就沿着P路径升级，热衷管理的人就沿着M路径成长。两者并行不悖，相辅相成。四、结语管理就是管人、管事、管优先级，阿里借此提出了管理者的基本功：定目标、追过程、拿结果。

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就像前文所提到的腿部、腰部和头部管理者一样，马云也把领导分为3个层级：ManagerLevel（落地层面）、DirectorLevel（指导层面）和VPLevel（决策层面）。这三个Level分别代表执行、结果和落实。Manager也好，Director也好，更多的是讲战术而不是战略，是“怎么把这件事情做出来，而不是我们应该往这儿、去那儿的方向设定”。作为阿里的最高统帅，马云最关心的战略重心是大数据和云计算。几年前，阿里内部经历了几次重大讨论，是压在云上还是压在端上。最终，马云拍板，阿里应该在云上继续发力，然后云端结合才是未来。阿里每一次重大战略决策背后所依托的标准是：做这件事情对10年以后有没有效果，如果没有效果，这件事情就不值得做。因此，对于VPLevel，马云希望他们有点道家的思想。“你要开始思考整个系统，以更高的视角去看问题、看趋势、看规律、看行业发展。”除去战略，领袖气质也是一位企业领导者不可或缺的特质。彭蕾就曾说过：我就觉得马云特别有趣，跟他在一起干活永远不会无趣，他跟团队在一起的时候，给大家那种精神上的刺激是非常吸引人的。然而，没有人是天生的管理者，这其中也包括曾经的“马老师”。马云在日积月累的自我修行中，形成了自己的深邃哲思，自己要什么，自己有什么，需要放弃什么，只有时时带有一种深刻的觉察，才能每每做出最适合的抉择。而针对管理之道，马云坚信：如果没有博大精深的中国文化作为支撑，我们的管理永远都会支离破碎。