绩效考核|绩效考核不重要，绩效实现才重要指标|目标值|目标|绩效考核|

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文：张小峰，华夏基石副总裁
来源：HR赋能工坊
很多老板和HR，走着走着就忘掉了初心。组织发展如此、干部管理如此、薪酬管理如此，绩效管理亦如此。大家在手段和目的之间左右徘回，开始时有明确的目的，知道考核只是手段，但到最后，手段变成了目的，目的早已经忘记在何处。
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目标就是方向，
方向比努力更重要
没有目标，企业就失去了存在的价值和意义。社会责任目标、财务目标、客户目标、员工目标、股东目标，无论哪种目标，都是支撑企业存续发展的动力。
人失去了目标就失去了灵魂，无论图钱，图发展，图权利，图交情，或者图有个事干，总之人在公司，就一定有自己的诉求。
企业发展，本质就是把企业的目标、个人的目标变成所有人的目标，大家朝着一个方向去努力，人心齐，泰山移，越来越好。
目标就是方向，方向比努力更重要，可惜很多企业恰恰只顾蒙眼狂奔，忘了身在何处，将去向何方。
企业的目标，有大目标，也有小目标，大目标是企业的使命和愿景，小目标，就是企业的十年规划、五年规划、三年规划和年度目标。大目标是小目标的方向，小目标是大目标的路标。
先有宏大的目标，才有了宏大的事业。
华为创业没几年，任正非就夸下海口，“三分天下有其一”，马云在创立公司时，起名“阿里巴巴”，就是方便全球人理解，要做102年老店。
小目标不能偏离大目标。
为了成为世界一流的设备供应商，华为从来没想过染指房地产和股票市场，不是因为不爱钱，是知道自己要什么，才能心无旁骛的傻傻坚持。为了让天下没有难做的生意，阿里巴巴做了交易平台，又做了支付宝，继续完善菜鸟物流和云计算，赋能完线上，还不够，要做AIOT，实现线上线下一体化赋能。这才叫不忘初心。
反观腾讯，号称“科技向善”，结果2020年第三季度，营收1254亿，网络游戏414.22亿，善不善，大家说了算。
有了大目标和小目标还不够，目标还要细分，才有价值。财务目标100亿，靠什么实现？靠一件件产品，靠一个个订单，所以财务目标还可以分解为产品目标、市场目标、客户目标等一系列子目标。
华为早年确定了“世界一流通讯设备供应商”的目标，为了实现这一目标，确定了六大子目标“人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长”。子目标还可以继续分解，比如技术创新，可以继续细分为“产品多样化、响应市场的速度、研发的有效性”，市场领先，也可以继续细分为“市场份额、营销网络、市场形象和市场竞争力”。
有了层层分解的目标体系，所有人就找到了自己的位置，知道自己应该做什么，应该提供什么价值。
目标再细化，就是指标，有了指标，就有了评价的依据。但指标并不是为了评价，指标是让所有人知道自己应该往哪里走，应该做什么事。
把指标当路标，路会越走越顺，把指标当检查站，车会越来越堵。
2
指标就是指挥棒，
要指哪打哪，不要打哪指哪
【 绩效考核|绩效考核不重要，绩效实现才重要】要把指标当路标，指标就是指挥棒，好的指标，要实现指哪打哪，比如华为要实现“为顾客提供高质量的产品”的目标，就确定了如下指标。
客户对产品的抱怨次数；
客户对服务态度的抱怨次数；
产品安装的单位人工成本；
承诺为客户安装产品的守时性；
准时完成安装的百分率；
对顾客寻求支援的响应速度；
一年中产品安装的失败率；
在事发第一时间解决问题的次数；
产品价格的竞争力；
维护价格的竞争力；
维修价值的竞争力；
付款条件
.....
当看到这些指标时，我知道，华为的客户服务体系一定非常棒，因为华为用详尽的指标体系规范了客户服务体系，所有人知道自己的努力方向是什么，应该做到什么程度。指哪打哪，效果惊人。
但是很多企业却不明白这样的道理，指标不好，累死三军，普遍陷入两个指标误区。
第一个误区，提取一些部门和个人都能轻而易举做到的考核指标，最后沦为走形式。
第二个误区，提取的指标，在确定目标值时，频繁的上下博弈，目标值打折，所有指标完成都是一百分以上，最后只能大排名，为考核而考核。
有些集团性央企，所有的考核指标都是由上级主管部门确定，全是管理型、任务型和合规型指标，每天陷于文山会海之中，疲于应付检查，无暇顾及市场及客户。