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*胡宁峰
在上任伊始 ， 胡宁峰就公开表示 ， “在历史上 ， 我们更多的投资项目是由业务部门发起 ， 未来希望这个比例是一半一半 。 ”此后 ， 京东确立了“以零售为基础的技术和服务企业”的定位 ， 试图在新的战略投资中找到“京东的第二、第三条增长曲线 。 ”
从“查漏补缺”到“寻找新增长” ， 京东战投风格的前后反差着实不小 ， 而这背后的原因也与京东错过了“拼多多”有直接关系 。
在2017年拼多多快速崛起的时候 ， 京东也背靠着腾讯的资源 ， 手里还握着微信、手机QQ的一级入口 。 按道理说 ， 以京东的零售基因和供应链能力 ， 不说超越现在的拼多多 ， 在当时照葫芦画瓢复刻拼多多的模式 ， 也不是很难的事情 。
但结果是京东在拿了一手好牌的情况下 ， 眼睁睁看着拼多多越跑越快 ， 硬生生地靠着微信里的“砍一刀”模式成长为上市公司 ， 甚至后来在用户和市值上都对京东完成了超越 。
据说 ， 曾经有人把拼多多的投资案例放到常斌眼前 ， 但他表示“看不懂、没价值”就没有参与 。 虽然常斌的离任或许跟因为错过拼多多背锅有关 ， 但是对于京东而言 ， 已经不能再出现这样的失误了 。
从后来投资项目的情况来看 ， 被拼多多逼急了的京东开始对下沉市场格外重视 。 在廖建文接管期间和胡宁峰任上 ， 京东连续投资了五星电器、国美家电、新潮传媒、兴盛优选等业务覆盖重要线下场景的企业 。
特别是在2020年社区团购领域大热的时候 ， 美团、拼多多、滴滴都已经下场布局 ， 而京东虽然在2018年就已经开始接触兴盛优选 ， 但一直没有把社区团购当做重点项目 。
2020年初 ， 关于兴盛优选的投资计划在京东经过了多次内部讨论 ， 但最终并未获得投资委员会的认可 。 直到刘强东亲自介入 ， 确定了投资计划后交由战投部执行 ， 只用了三个星期就完成了这一项投资 。
虽然以7亿美元投资兴盛优选 ， 成为了胡宁峰任内最受关注的投资事件 。 但是从整个事情的过程来看 ， 胡宁峰所带领的京东战投部 ， 在背负公司给予的极高期待时 ， 仍然要游走在投资委员会的各位高层领导的意志之间 。
表面上 ， 高层对战投部的期待变得更高了 ， 但在话语权和决策权方面 ， 本质上和常斌在位时并无差别 。
3、当下：依旧尴尬
今年 5 月 ， 京东战投部迎来3年内的第三次换帅 ， 此前在华平资本担任执行董事 ， 参与投资摩拜单车的胡正伟正式接任京东战投部负责人 。 原负责人胡宁峰留在战略投资部 ， 向胡正伟汇报 ， 胡正伟则向集团首席财务官许冉汇报 ， 这也意味着战投部从CSO体系 ， 再度回归CFO体系 。
从京东战投部负责人的频繁变动 ， 以及在汇报CSO体系和CFO体系之间的反复横跳可以看出 ， 战略投资在京东内部仍然没有找到清晰的位置和角色 。 这也是导致京东战投部至今依旧陷入尴尬的主要原因 。
过去很长一段时间 ， 投资风格的不固定是导致京东战投部缺乏存在感的主要原因 。
2005年 ， 刘炽平负责腾讯战投部后确立了“只求共生 ， 不求拥有”的投资风格 ， 依靠自身的平台流量与资本共建企鹅帝国的版图 ， 在业务上为腾讯获得战略补充的同时 ， 也在财务上收获了可观的回报 。
至于财大气粗的阿里 ， 每一次重金入股 ， 都将对方公司设计成融入自身业务的重要组成部分 ， 全面配合阿里的整体战略 。 虽然阿里投资的项目中有不少未得善终 ， 但一以贯之的投资风格 ， 也为阿里整体的生态布局不断添砖加瓦 。
反观京东战投 ， 更多是以长期目标补充业务板块出发进行的投资 ， 东一爬犁西一扫帚不太聚焦 ， 短期内看不到对现有业务的显著帮助 。 同时从财务投资的角度来看 ， 一些标的公司所处赛道也较为早期 ， 未来能否带来投资回报也还是未知数 。
京东战投的尴尬 ， 也来自于京东本身的业务造成的局限 。
从业务层面来看 ， 京东不仅无法像腾讯一样掌握巨大流量 ， 为投资企业提供流量赋能 ， 还要像阿里一样面临着流量焦虑 。 另一方面 ， 京东也不如轻资产的阿里能够拥有充足的现金流和灵活的资本运作手段 ， 在财务投资上也实在没有太大的发挥空间和眼光 ， 所以才导致投资公司股价波动带来的亏损问题 。
稿源：(未知)
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标题：京东|尴尬的京东战投部( 二 )