跨境电商火爆，让SheIn和PatPat进入到大众视野：有消息称，跨境女装品牌SheIn估值超3000亿人民币，即将IPO，跨境童装品牌PatPat今年7月宣布完成6.7亿美元C、D、D+轮融资。
【 shein|36氪专访：从SheIn、PatPat到简派，服装品牌卖家的供应链到底该怎么搭？】二者的共同点，除了都是服装企业、供应链都在广州、同为DTC跨境电商之外，都还有一个逐渐被行业内挖掘出的特点——有着极强的供应链管理能力。
而他们的供应链管理能力，都来自同一个师傅——云海先生。云海先生原名刘明光，25年从业经历，从2016年初开始做SheIn供应链顾问，2020年~2021年为PatPat供应链副总裁，曾经是特步(中国)供应链副总裁，汇美集团(茵曼)供应链总经理，北京裂帛供应链总监，广州致景科技供应链顾问。
全国纺织服装市场规模超4万亿， 规模以上企业约17万多家，具有数字信息化管理能力的不足5%，而供应链能力成为这个行业一直被忽视但最重要的能力，急需被行业关注。
谈SheIn的供应链：从0基础到供应商踏破门槛
36氪：很多人说道SheIn是之所以能有现在的成绩，并不是因为其营销能力或者品质、设计，而是因为其供应链能力。而您作为SheIn的供应链顾问，是什么机缘巧合开始帮他们做改变的呢？
云海：准确地说，SheIn是当前同时“两条腿走路”的唯一服装品牌企业(近端时间在朝平台化发展)，无论是营销能力，还是供应链整合能力，都是业内仅有。她的供应链，包括其底层架构、组织分工、工作流程以及其在工作过程中所使用的软件工具及其相关标准，都和我还是具有一定的关联关系的。
最初的SheIn对供应链是完全不懂的。在当时乃至现在，很多跨境电商、国内电商以及国内线下品牌，他们用软件系统或者信息化工具，都只是为了解决单点问题，这样很容易导致治标不治本、数据孤岛、工具用不起来等种种后遗症。
所以我们先做了一件事：有一个清晰的供应链战略布局。SheIn也在我的帮助下当时就把五六年后乃至更未来的问题构思明白了，他们没有亦步亦趋，目光短浅。
36氪：您说大概在五六年前，他们其实还没有什么供应链的时候，您就开始帮他们搭建了，当时具体情况是？您接手之后觉得他们当时最大的问题是什么？
云海：首先2015年时SheIn规模还是比较小的，订单量本身就不够丰厚，很难有向上游面料辅料的议价权；其次，他们的内部流程也不够完善，找了几个生产经理发发订单，仅此而已；更别提资源整合了。
SheIn来自于南京，最初的广州分公司是在广州白云区，白云区那边主要是服装批发聚集区，十三行、沙河、中大轻纺城等都在那边，但是SheIn当时的订单量又小，又散，给上游的价格又低（因为对外售价低），对速度的要求又更快，当时在白云区已经没有商家和工厂愿意跟SheIn合作了。
2016年，SheIn到了服装生产聚集地广州番禺这边，最早也没有人愿意给他们做货，因为SheIn当时一张订单也就三五十件，一百件都不到，而其他无论是线下品牌还是国内电商品牌的订单都是千件起下单，也有上万件每款的时候。
我们当时的办法就是自己开工厂，开了三四家小型的工厂，自己买机器设备，自己请好工人，最后去请老板。当时我们请了3-4个小老板，向他们许诺，只要能够很好地满足品牌的销售供给，两三年以后工厂就送给他们。实际上到了2018年，工厂也的确送给这几个老板了，有的工厂规模也从当时四五十人变成了六七百人。
四个工厂一共不到200人，每天每个工人30-40件衣服，每个月就可以出十几二十几万件衣服了，再说当时SheIn的品质要求也不是很高，恰恰能够满足SheIn前端平台的销售需求。
广东的服装产业链其实也是熟人社会，SheIn当时作为弱势群体，没有选择权，只能被选择。所以SheIn也逐渐学会了供应商管理，其实就是搞关系——谁缺钱但是又有产能？小加工厂的老板。我们就和他们搞好关系，保证小订单也有产能。所以一段时间后就通过裁片外发、半成品外发、整件外发，慢慢把周边资源也利用起来了。
在积累大量供应商的同时，前端的销售能力也在快速发展。在2016年前后，国外部广告推广的收费还比较低，借助当时的低成本营销方式，SheIn的订单量增长迅速。
到了2018年2019年，SheIn的盘子也已经搭建起来了，那之后我也很少给他们做顾问了。带个徒弟三年也该出师了吧，要是三年不出师，要么是老师太差，要么是学生太差，我们都不差，所以在2018年后我也慢慢淡出了他们的实际业务参与，后来去了PatPat之类的等等。

稿源：(36氪新媒体)

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标题：shein|36氪专访：从SheIn、PatPat到简派，服装品牌卖家的供应链到底该怎么搭？