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可以说，目标用户达成理论是一个研究需求的实用方法论。企业应该时刻谨记：需求是客户之所以变成客户的根本原因，是增长的起点。
三、客户组合的设计小米、Zoom、Costco是怎么设计的？
从增长的维度，我们可以将客户分为五种：天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户。
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（客户组合结构图，本图版权归作者所有）
这五种客户的组合极其重要：
- 业务缺乏天使客户就很难进入市场；
- 而缺乏基石客户就难以形成坚实的成长底线，难以得到稳健的回报；
- 规模客户比基石客户多，相当于公司业务在主力目标市场上的客户群；
- 利润客户是客户组合中为企业创造利润一家的客户群；
- 而长尾客户指的是单个规模较小，群体总量庞大而由于数字连接形成的客户群，它们不在传统需求曲线的头部，而在需求曲线中那条无穷长的尾巴上，长尾客户和规模客户在某些领域可能重合，它更指向数字经济下安德森所指向的互联网“长尾效应”的应用。
他们通常包容性极强，不会对产品有严苛的要求，但是如果产品与他们的预期相去甚远，他们会弃之如敝履。
天使客户最有代表性的就是小米手机萌芽阶段的那批“超级发烧友”，他们来自MIUI论坛。
最开始，小米从论坛里找出1000人，让他们将自己的品牌手机刷成MIUI系统。最后完成这项任务的只有100人，而这100人就是小米最早的一批天使客户。
开始的MIUI并不完美，但与当时的安卓系统相比，定制化程度高，功能更友好。
之所以能做到这些，是因为当时小米每周和这批用户一起沟通，实实在在地去满足用户的需求。
这批客户后来参与了小米手机的最初产品设计，提供了有效的建议和使用反馈。而小米也从这100个人出发，逐渐形成了自己的社群。
视频会议软件Zoom的发展也是如此。和小米手机相似的是，Zoom也有一批具有冒险精神的尝鲜者作为天使用户，这让他能够让自身最大的优势——用户体验得以不断提升。
而且一旦早期用户使用自己喜欢的产品，他们就会主动加以传播扩散。
Zoom选择了在硅谷正中心悬挂广告牌、增加品牌曝光度的方式来吸引早期用户，这些用户可以免费使用产品，而硅谷中不乏愿意尝试新鲜科技产品的人。
正是由于这样一批天使客户的推荐和传播，推动了Zoom用户的高速增长；2013年，参加使用Zoom进行视频会议的人数为300万；2014年，这个数据为3000万；2015年，这个数据增长到了1亿；如今，使用Zoom进行会议的用户，平均每天超过100万人。
但是天使用户并不能保证企业有稳定现金流收益，所以企业就必然要构建企业组合中的第二项——基石客户。
基石客户是支撑一个企业或平台稳定运营的客户，他们是保证企业稳定运营的核心因素，或者说基石客户就是企业的成长底线。
Costco（开市客）被巴菲特成为“想带进棺材的企业”，而其商业模式的核心也同样是高度锁定基石客户。
Costco作为连锁的会员制仓促量贩店，其会员缴纳会员费才可以进去购物。一开始，Costco就将其基石客户定位于大批量购物的中产阶层。
为了吸引更多的人成为会员，Costco为会员提供了丰厚的利益和折扣，使得他们可以享受高品质而低价的产品和服务。
这样的会员制带来了相对较高的用户忠诚度：在同等价格和质量水平下，消费者往往会因为前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，以期让自己的会员资格物有所值。
付费会员制下的Costco2018年营收为1384.34亿美元，其中会员费收入为31.42亿美元，而其净利润为31.34亿美元。拥有这些基石客户，Costco的增长才能稳如泰山。
规模客户是企业想要迅速增长时必须获取的一类客户群体。这类客群可能单体收入贡献度并不大，但是其大体量是企业提升整体营收的主要来源。
对于抖音来说，它的用户就经历了从小规模市场到大规模市场的转变。起先，抖音的用户由网红型种子用户和喜欢音乐潮流的年轻人构成。
这些网红有一批追随型用户和浏览型用户。而现在的的抖音用户则从19～45岁都有分布，用户从“年轻”进阶到了“普遍”。
抖音的用户增长策略分为两个部分，产品打磨期和产品发展期。
在产品打磨期，抖音通过不断调整产品发展策略，来验证用户激活的有效手段，以保证用户来后有留下的欲望。
稿源：(人人都是产品经理)
【傻大方】网址：/c/1125a49522021.html
标题：增长|没有用户规划，所有的增长都是鬼话( 三 )