家电品类|家电全品类营销整合不是最优解低薪|整合|营销|海信集团|中国

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推动旗下所有家电品类的营销整合，实现一个平台上所有品类的联合营销、套系营销，并探索全屋家电的一体化落地，最终推动家电从后置营销向前置营销的迈进。这看上去是家电集团的必经之路，但现阶段仍然存在着或多或少的弊端。
宁言||撰稿
全面打通“黑电白电厨电小家电”所有品类的市场营销环节，整个家电品类的市场营销体系，共享营销平台、企划平台、渠道平台、推广平台，以及宣发平台等等，谋求一个平台和体系下的协同发展，既保持单个品类的差异化营销创新能力，又借力全品类协同作战的团队竞争力。
过去的2年间，从长虹集团、海信集团到TCL集团，面对外部市场竞争环境的复杂多变、企业间争夺的白热化、消费需求的成套多样化等新变化，以及企业内部发展组织架构创新和企业管理创新，和多品类协同竞争力打造等新情况，开启一轮集团层面的所有品类营销整合大幕。
将原本分散在各个产品公司，或者事业部的营销策划职能整合到平台，成立集团层面的中国区营销总部，实现以一个平台应对所有市场零售渠道的合作、终端市场的推广促销，以及市场经营的协同发展。显然，这种基于集团层面对事业部或产品公司的营销整合，应该是顺应市场竞争和消费趋势的变化，是产业未来发展和转型变革的必经之路。
不过多位企业人士告诉家电圈，这些集团型企业的本意很好：一方面是外部市场多变，特别是零售渠道的碎片化和寡头化，以及消费需求的套系化和一体化；另一方面则是市场竞争的全面恶化后，向管理要效益成为重要突破口，而在企业内部通过品类的营销协同解决内耗问题同时，实现相关资源的共享共通。
但是，在执行过程中，无论是长虹美菱，还是海信集团，或是TCL集团，目前遭遇最大的挑战，恰恰是来自内部集团层面与产品公司层面的整合协同难、利益分配难，以及在一线市场上不同品类发展阶段和竞争实力参差不齐造成的协同难等问题。由于，这种全品类的营销整合就是一场新的企业管理变革、营销变革和团队变革，必然会面临着营收下滑、市场份额减少等失败风险，让很多家电企业的产品公司或事业部难以承受和放开，只能小步慢跑，最终却陷入“进退两难”的尴尬中。
比如说，TCL家电的中国营销整合，目前除了电视业务处在行业一线阵营外，TCL在空冰洗，以及厨小电等业务上，基本上都处在行业三线的阵营，在这种情况下营销整合必然会让黑电马车拉白电，拉也拉不动；同时，通过管理手段而不是市场手段，将原本掌握在产品公司的资源和费用，强制性划拨到中国区营销总部，是否能够有效、精准满足不同品类在不同市场发展阶段的需求，还是一个大问号；此外，产品公司本身还需要承担着年度的经营考核任务和利润指标等，万一失利怎么办？
同样问题，也存在于长虹美菱的营销整合上，长虹的电视业务、空调业务，与美菱的冰箱、洗衣机业务，目前都不在行业一线阵营，在这种情况下整合目的是为了抱团向一线进军。但过去两年的整合成果，并未朝着这一方向迈进。相反，作为这一轮家电集团营销整合的排头兵，长虹美菱的营销整合一直走到三家企业的前列，但未能在一线市场释放出强有力的斗志，反而总是处在内部的各方力量博弈中。
此外，海信集团作为一个集团管理水平较为强势的企业，如今在中国区营销整合上也面临着“没有抓手、迟迟突破不了”的局面。一方面，海信电视业务过于强大，而冰箱业务也在谋求做强，但家用空调业务迟迟难以突破，中央空调业务与传统家电业务的属性和差异太大；另一方面，产品公司承担着产品的市场经营任务，手上自然掌握着所有的市场营销资源，而营销中国区目前只是一个管理平台和协同平台，同样缺乏资源和抓手。
其实，全品类营销渠道的整合，对于中国家电产业来说，并非什么新鲜事。早在多年前，海尔、美的就已经开启了，同样其康佳、创维在多元化过程中，也实施过类似的动作。但很多企业在全品类的家电营销整合最后走向分化，很重要的原因就是：同一家企业的不同品类，在行业的地位和市场的发展阶段，并不一样。完全以企业的意志协同，而不是基于市场和用户需求的协同整合，自然会出现“事与愿违”局面。
家电全品类的营销整合，在家电圈看来，不是简单的企业内部拉郎配，更不是理想中的黑白协同，但智能家居或许是一个机会和突破口，就看各个家电企业如何顺水推舟、顺势而为！