阿里培养人才的秘诀：流动小海按：三板斧是马云培养干

小海按：三板斧是马云培养干部的方法论，即：定战略、造土壤、断事用人，被用于培养高层定方向和做决断能力、搞好组织建设和人才建设。本篇文章分享，什么样的企业文化，铸造了具有超强执行力的阿里铁军？
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来源 | 老张说（ID：OldZhangShuo）
经常有人问我：我想调个人，调不动怎么办？
我觉得要把这件事变成一个制度，不能妥协，没有商量。当然，跟员工沟通的方式可以很委婉，但是这个决定绝不改变。
阿里对于很多变化都是这样决定的，即变化本身的制度化，这也是阿里保持组织柔性的秘诀。
变化本身的制度化代表了什么呢？是定期的自我调整。
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01 阿里B2B培养人才的秘诀
我以前在阿里做中层管理者、带区域的时候就很清楚，一年左右肯定就要换区域。组织让我变动，就是要变。它不是一个应对方案，也不是一个应急方案。
很多公司的组织架构变化是应急方案，但阿里不是。在阿里内部流传着这样一句话：如果你在一年内没有换过5次老板，你肯定没有看到真正的变化。
在阿里，变化是一种常态的制度，已经形成了规则。
在阿里B2B ，有这样一个用人的理念，就是一个人如果只能带广东的队伍，带不了北京的队伍，他很有可能就不是一个全方位的管理人才，因为地域的不同会带来文化上的差异，可能会导致管理者在管理维度上的缺失。
所以在B2B早些年，人员在前后台的调动、在不同城市之间的调动是很频繁的。比如我，虽然我的整个阿里生涯才5年，但是我曾经在4个城市担任过区域经理。
这种人员的流动和变化，在B2B早期成为了一种很好的培养干部的方式，同时也能够让员工避免孤岛思维。
如果你一直在同一个岗位上，很容易就会形成这个岗位带给你的习性或惯性。但是如果你在前后台轮岗，像我就是从业务到人力资源，这样能够培养多重视角，也能够在一定程度上预防组织板结。
而且，员工在一个岗位上待久了，很容易会有舒适感。而我们既要给员工安全感，同时也要打破舒适感。要实现这一点，背后需要有很多管理理念去支撑。
阿里的柔性是一种从业务中走来的形态，然后慢慢地固定、沉淀为一种制度，最后成为一种文化。这需要一个过程。
所谓的柔性化组织，一开始一定是因为业务高速成长和变化而导致人才跟不上，所以我们就把人才东挪西挪。但是后来发现这种挪动对于人才的培养很有价值，所以就进一步沉淀为一种文化形态或者制度。
也就是说，柔性化组织是一种沉淀、梳理及总结之后的产物。
02 追求柔性要注意两点
很多企业追求柔性，但效果却特别不好，关键就在于它是为了柔性而柔性。比如，政府机关、大学、家族企业，还有一些资源性垄断行业，就不一定适合柔性化组织。
现在很多互联网公司也在追求柔性。但是，有两点需要注意：
第一，要看到“柔性”显性的一面。比如在招聘的时候应该去招那些愿意接受变化的人。这是核心。等于是在招聘环节就做了一个辨别。
第二，要培养外部的战略视野。我们看内部会发现我们是为变而变，但是外部也一直在变，所以，内部的变化应该跟外部的变化结合。
再来看阿里，为什么阿里的组织变化这样频繁？
第一个原因是，阿里是互联网企业，互联网企业的组织肯定变化速度快，这是基因决定的。
第二个，阿里很多文化都是源自当年的B2B ，先在B2B被印证有效，然后传到其他业务块。如果有效就会被发扬光大，如果没有效，就可能慢慢衰落。
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03 学会三板斧思维
说到阿里的管理，大家肯定都听过“三板斧” 。三板斧在阿里内部有两种形态。第一个形态源自马云的管理思想。
马云认为一个管理者不要学太多东西，一定要学会化繁就简，基层管理者、中层管理者跟高层管理者，每个人学三招就可以了。
比如基层管理者就学三招，招聘和辞退、团队建设、拿结果。中层管理者也是三招，叫懂战略、搭班子、做导演，而高层管理者的三招叫定战略、造土壤和断事用人。