交付|创造价值，持续交付：B端产品经理的方法论(14) 交付|互联网产品|持续|产品经

第五，项目时间表是“活”的，需要产品经理关注和管理；在具体每日的状态跟踪事项上，通常开发团队可以负责和总协调，产品经理需要支持；但是在一些情况下，产品经理也需要承担起驱动时间表和事项执行的任务，统筹相关事项——这也需要产品经理需要有对应的IT能力和思维，在遇见具体的技术相关事项和执行问题是，产品经理自己有相关的一个初步判断；通过事项本身对上下游利益相关者的影响，来推导思路；同时，可以积极借用先例处理方法，遵循先例来调整和规划方案事项。
有时，产品经理需要跳出项目自身资源配置，积极寻求更广范围内的资源来支持，例如公司内的技术负责人或者此专项的专家；以结果为导向，保护时间表，保持强的推动力和执行力，确保截止日期内完成相关事项。
在项目管理和交付理念上，产品经理需要由独立的判断能力，平衡不同交付方法的使用，以目的为导向，提升能效，解决业务问题；合适才是最好，无需一味追求流行和时髦。
黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。
5. 布道者能力 (Champion)在这里使用“布道者”这样一个词来形容产品经理所要具备的一种综合能力；英文单词是Champion，对应的字典解释是“一个为了某项原则、理想、权力而全力以赴支持、捍卫和奋斗的人”
产品经理参与和推动整个产品生命周期的过程当中，需要面对和处理各种不同的利益相关人员的关系，同时扮演不同的角色；无论是在事项的主导、负责、咨询、支持或是被知晓的过程当中，产品经理需要时刻都保持者一份champion的意志和责任心。
在产品设计的初期，产品经理需要经行业务调研和商业分析，以期厘清业务痛点，总结和理解业务现状，开展规划；在这期间，产品经理需要组织和协调各相关业务部门负责人、系统架构师、技术负责人等，一起规划产品的功能范围、定位以及和公司现有产品体系如何融合。
当然，任何新的事物的引入，必然会引发对应的变革和利益调整；产品经理需要站在更高的角度，平衡各方利益，寻找最大公约数和共同利益；推进各个部门之间的配合，力求达到业务和产品之间的匹配；同时又要对诉求的轻重缓急有深刻的了解，产品经理需要搞清楚，在当前阶段，哪些功能可以带来更高的价值，从而引导资源倾向于最有价值的地方。
在开发过程中，产品经理需要紧密配合开发团队，有些公司会有专职的项目经理负责协调具体开发事务和项目进度的跟进；更多的时候，产品经理需要承担这一部分的职能，除了具体设计或开发事项的决定外，还需要对产品的远景和业务价值准确清晰的传达给相关人员，调动参与人员的内在动力，共同打造有价值的产品。
产品的开发落地不代表产品生周期的结束。产品经理还需要担当销售的角色；产品经理需要积极宣传和推销相关的产品，游说业务使用产品。
2C类型的互联网产品通常通过市场运作、运营活动等方式来让用户使用产品，实现推广；而2B类型的产品除了业务的自主使用外，产品经理也需要在各种场合宣讲和推动产品的使用，甚至担当拉拉队的角色来激发和赞扬对产品推广使用有益的事项；唯有产品被使用，真实的产品有效性才能被收集，分析和优化，才能达到给业务创造价值的目的。
在这个能力下所包含的各项软的技能，需要产品经理在日常工作中去分析提炼，通过实践去打磨和优化。
五、总结产品经理的工作具有很强的实践属性，虽然产品经理总是以创造价值为宗旨，但是所处的环境和产出物的目的是变化的；即——受当下社会市场环境影响，也受偏好、认知、制度、经济能力等约束的影响。
企业的决策本身就需要基于社会环境这个大背景，这也是为什么一些产品放在今时今日不一定可以取得现在这样的成功；因为各类影响因素的变换，复用性受情景约束等。
汇总之前所述的要点，可以用下图来展示B端产品经理的能力要求，以及其在各个产品生命周期中的参与度。

文章插图
产品经理需要结合具体案例分析相关联的关键变量和约束条件，而不是简单的照搬。
“学我者生，似我者死”，总结经验，提炼通用的规律和准则，作为参考和借鉴分析的材料，为打磨个人能力，提升自我做基础。
因此，虽然这里阐述了一套B端产品经理的方法论和能力架构，但是如何使用在实际操作中，真正的发挥效果，那就真的是“运用之妙，存乎一心”。