资源|阿里铁军幕后推手邓康明：要让有限的资源做到最大产出推手|幕后|资源|铁军|阿里

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文 | 水滴产品进化营
疫情期间，陆续听到一些同学反馈在组织方面遇到了问题和困惑，水滴特别启动了“组织通关工作坊”课程。终于，我们邀请到了邓康明老师来分享如何解决组织发展中的各种关卡问题。
邓康明老师是原阿里巴巴资深副总裁、首席人才官，他主导了阿里巴巴HR体系化建设，从B2B业务开始建立和推行“政委体系”，是阿里铁军的幕后推手，参与创建阿里巴巴合伙人制度。
他在组织调整与战略承接、制度建设、干部培养、激励机制和文化传承等方面积累了深刻的思考和实践经验。在这次课程上，邓康明除了分享了自己多年来打造组织的经验外，还回答了各个同学基于自己公司的业务情况，所提出的具体问题。
以下内容为邓康明在水滴组织通关工作坊的问答环节节选下篇（经整理）
关于资源分配：凡是用钱买来的人，绝大部分都不是最理想的。问：早期创业公司的股权等资源怎么分配会更好，要用什么样的逻辑去思考？
邓康明：资源永远是有限的，要让有限的资源做到最大产出。
全员持股也不一定是每个人都有，只是在期权上发信号，体现你的分配理念。
很多非关键岗位非重要级别的人所拿到的期权，它的象征意义大过它的实质意义。象征意义是发给所有的员工和组织的一个信号：We are on the same team，we are equal。我们只是在早期阶段里，由于工作分工不一样而已，我希望大家在一条船上。
队伍组建不要着急，但凡用钱买来的人，绝大部分情况下，都不是最理想的。
你在早期招的这票人，尽可能要他们对于不确定性的容忍性高一点、赌性要重一点——他愿意牺牲今天短期的现金部分，愿意把损失的现金部分作为自己对未来的投资，以便赌未来更大的收益。
基本工资和福利都是是刚性的。给了就拿不掉、也很难降。成为与公司业绩“无关”的沉没的固定成本。所以，薪酬福利制度和结构设计，一定要谨慎专业。
关于薪酬激励：以业务最重要性、最大贡献原则做切分。问：早期创业公司的薪酬结构应该怎么设置？利润如何分配才能对公司的发展有更大的促进作用？
邓康明：每个岗位本身都有一个市场的薪酬数据。早期创业公司需要定位自己，你怎么付员工薪酬，就会形成你的薪酬架构，薪酬架构解决了某一个职位的薪酬幅度问题。
从统计的角度上看，当你的薪资水平在市场中处于75分位的时候，你大概会吸引到人才市场中 Top25的人加入你的公司；当你的薪资水平在市场中处于50分位的时候，你大概吸引到的人是市场中比较中庸的人。人就是个商品，你付什么价格就可以买到什么样的商品。
薪资的定位和工作岗位需要完成的任务有关系，和任务的复杂程度也有关系。所以一般大部分公司，对核心任务和工作，会选择75分位的人；对一些普通的工作，会选择25分位的人。
在创业公司整体往前进的时候，作为创始人，你自己要知道哪些工作在哪个阶段是最重要的，反馈到你的工具里边，然后再和人才市场做连接跟响应就可以了。
一般的HR对于公司的业务和阶段及竞争缺乏深入了解，很难设计出来针对某个阶段内的好的工具给你。绝大部分情况是需要创始人或决策团队自己想明白，告诉专业的HR人员：公司现在是什么阶段，现在最重要的能力和知识是哪个领域，要在这个领域里边多储备人才。
战略的输入和战略实现最重要的因素，只有创始人自己可以做决定和判断。专业的人只能帮你找到最佳的落脚点和工具办法，帮你在特定阶段完成你想要完成的任务，这是专业人员和创业者的本质区别。
第二个问题，利润的分配。第一大原则是，公司有赚大头的时候，你才有机会分享一点小头奖金。利润分配由部门的业绩和重要系数决定，战略分解到部门中，重要目标因素会成为某个部门的奖金池分配的系数，大盘切分好以后，员工个人拿的多少和他个人的绩效相关。
需要把最有限的资源，不以公平性的原则，而是以业务最重要性、最大贡献的原则做切分。
局部来看，个体表现好就多拿，可能会造成部门之间的不平衡。要让公司总监级别以上的人明白，这是一个整体的演进规划，今天你得利吃点亏，明天他得利吃点亏，但总体上，公司发展得越来越健康。所谓的公平不公平，不是薪酬福利最关键的问题，而是资源用在最有利的部门和人身上，就公平了。
关于组织激励：第二曲线新业务最重要的是要解决所有权的问题问：创业公司外招新的管理人员，开展新业务后，如何考核激励新业务部门的人员？如何做新老员工的融合？