“即使山姆坐实‘二选一’，对山姆来说也是有委屈的成分。”河南一商超采购高管告诉陆玖财经，会员制的本质在于差异化的供应链，能购买其他商超无法提供的高性价比产品，才是会员愿意掏会费的根源。换句话说，山姆会员商店的产品，即使沃尔玛也无法共享它的优质供应链。
上述采购高管还表示，会员超市更像是买手制的精选，可选品牌并不多，但品质皆为上乘，培育消费者在这里产生“决策放权”的习惯，但前期需要付出比较大的选品和培育成本。
随着中国新中产阶级的崛起，会员制商超也迎来了增长期。尤其是会员制商超鼻祖Costco 2019年进入中国后，22-24亿元的销售业绩让诸多传统商超羡慕不已，纷纷喊出了大干快上与“抄、操、超”（抄学业务模式、学会操作流程、最后超过它）的商业策略。
例如，家乐福在首店公众开放日称“未来三年内，将中国市场的100家大卖场门店升级改造成会员店”。盒马、Fudi、永辉、北京华联等一大波玩家都在努力学习中寻求超越，散发强烈的“唯快不破”互联网基因。
佛系20年的山姆终于等来新中产阶级消费升级的风口，也等来了群狼环伺和内卷——随着会员制超市内卷，远郊策略降低成本的仓储式超市正在向市中心迁移；在国内消费者尚难以接受先缴会员费再进场的消费模式下，会费也正在降低门槛。
传统商超近“黄昏”？对于零售界“黄埔军校”家乐福来说，它参与和见证了中国零售业近30年的风云变迁。如今的境遇，也是当下整个传统商超业的缩影。
回到1995年圣诞节，家乐福在北京开出了首家名叫“创益佳商场”的大超市，自创的“大卖场”模式对于见惯百货商店的老百姓来说，无疑是个极其新鲜的事物。此后的家乐福在中国零售业一路走高，2004年底它在中国内地门店数量达到57家。也正是这一年，家乐福靠着单年2亿人光顾的数据，成为中国当之无愧的“零售之王”。
与此同时，永辉、大润发等本土品牌也凭借各自的差异化商业策略群雄并起，在中国零售业形成了百花齐放的局面。
随着电商与新零售的崛起，人、货、场的重构让传统商超辉煌不再。对于深挖供应链和消费需求的传统商超来说，新零售更像是直接新建了一座城，以前的护城河再深也没用。即使是不服输的大润发创始人黄明端也发出“时代抛弃你，连一声再见也不说”的感慨。
这声时代感慨，也为整个传统商超写下注脚。2021年三季度，永辉超市披露的三季报显示，2021年第三季度实现营业收入230.08亿元，同比增长3.86%；净利润亏损10.95亿元，永辉前三季度亏损21.78亿元。
被誉为“民营超市第一股”人人乐在今年前三季度亏损6.38亿元，同比下跌116.7%；即使是背靠阿里、获得新零售赋能的高鑫零售，也在“阿里化”的三年多内营收几乎陷入停滞，庆幸的是净利润还保持微增长。
“之前加入怡亚通的调味品经销商，也是河南最大的调味品经销商，已经将手里的一线品牌往外转了。”河南一商业人士告诉陆玖财经，如果能经营下去，即使没有利润都会硬撑着做，如今是连硬撑都无法做到。
在她与同行看来，卖场购物的人群以老年人居多，以基础民生、高频刚需的促销品并无多大利润，且吸引力越来越低；更多的年轻人在耐耗品、低频消费产品选择更多元选择的线上消费。
尤其是“烧钱赚吆喝”的社区电商，对价格敏感的老年人有足够的吸引力。以永辉超市为例，今年上半年，永辉超市的七大区均出现营收下滑，下滑明显的四区、六区，分别是兴盛优选、钱大妈等社区团购强势攻入的区域。
传统商超路在何方？会员制赛道的蜂拥而入，表明没有一家传统商超势力希望在零售业转弯的当口掉队。但左冲右突的尝试后，为何仍未有人率先蹚出一条路？
此前，东北财经大学教授汪旭晖向陆玖财经解释，新零售的趋势是一个线上线下“全渠道＋新物流＋新科技＋新金融＋场景＋社交”的生态圈，而并非单纯的线上线下的叠加。作为线下场景的承载，能够真正理解场景化精髓的传统商超才能率先破圈。
亦有业内人士认为，线下商超要从“卖商品”转成“卖生活方式”，要从商业中心转变为消费者的生活中心，以由消费者有目的选择性购物、专程去购物、一站式购物，变成消费者在休闲娱乐的过程中随机随意随性地消费。
事实上，会员制超市的成功，就是基于上述两点的综合。一方面，它基于人群、产品需求的细分化，找准了自己的消费主力，并为用户需求作出合适的选择；另一方面，会员制超市通过场景，设计了一家人可以接受的远郊购物环境，成为全家放松的购物场所，这不同于大卖场单纯地在陈列、包装规格、服务优化等浅层次的创新。

稿源：(钛媒体APP)

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标题：会员制|家乐福VS山姆：以会员制为名的逃离、内卷和暗战( 二 )