协同共生可分组织内部、组织外部和跨组织三种情况。
内部协同共生是指企业生产、营销、技术、供应以及管理等环节各自创造价值却又协同作战产生整体效应。
外部协同共生是指价值网络中的企业由于相互协作，共享资源和能力，获得比作为一个单独运作的企业更大的成长空间。
跨组织协同共生是指不同行业、不同领域中的企业通过相互协作共创，创造出原行业或原领域从未有过的新价值。
需要进一步说明的是，在组织情景下，共生单元包含个人、团队、组织、环境四种要素，当共生单元中四者内部以及四者之间协同共生时，将构成人—团队—组织—环境的协同共生体系。
协同共生效应的本质就是通过构建共生体系获得协同增效。具体是指，共生体系中的共生单元，在序参量的主导下，通过主动协同增效的方式不断动态演化，进而实现整体最优。在序参量中，尤为强调的是技术与数据产生的作用，这也是协同共生得以实现的关键。
综上所述，作者得出结论：协同共生论，就是指实现协同共生概念，即在实现整体价值最优的动态过程中，达成协同共生效应、架构、管理模型及价值重构关键要素的管理方法。
二、影响协同的关键因素那么企业可以如何将这一理论运用到组织管理中去？
其实，也有许多领导都曾践行协同的模式。但哈佛商学院教授弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）曾对协同困局进行了研究，她发现，很多领导者都认为协同是一种努力就可以获取的价值，而不是应当传授的技能。基于这样的认识，这些管理者会通过各种方法简单粗暴地支配员工，让他们合作，但是，这并不能真正实现协同。
管理的任务正在发生变化。随着组织变得更加扁平、更有弹性、对顾客需求的反应更迅速以及更加依赖于员工的技能，管理者不得不去适应这些变化。此时，管理也就变得更加艰难。
吉诺深入研究后认为，要想破解协同困局，需要培训员工，让他们习惯倾听，具备同理心，能够提供和接受反馈，既知道如何领导也了解如何追随，能够明确表达想法或观点，以及能够进行双赢互动。
陈春花极其团队，在实践研究中发现，影响组织间协同困局的因素，同样也存在于数字技术企业中，我们需要通过构建协同共生管理模型来摆脱协同困局。

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影响个体协同效果的三个原因
作者发现影响个体协同效果的原因主要有三个方面。一是外部环境原因，即实现协同的外部条件（包括产业条件、市场结构、竞争状态以及数字技术基础），我们称之为“场景”。
二是个体的主观原因，即员工自身是否愿意充分参与到共同工作中，是否有协同工作的动力，我们称之为“意愿”。
三是客观原因，即“能力”（包括协同技能、沟通能力及专业能力等），以及组织支持条件（包括组织信息、组织流程、协同制度框架、组织结构与氛围等），我们称之为“过程”。很多主体之所以会表现出“协同惰性”，没有展现出相应的协作意愿和动力，是因为他们并没有被充分激活，也缺乏相应的能力与组织支持，不能对外部环境与变化做出响应。
三、企业协同共生管理的路径由此，作者提出协同共生管理模型（SDAP），即场景（Scene）—意愿（Desirability）—能力（Ability）—过程（Process），场景、意愿、能力与过程为协同共生管理模型的四大基本要素。

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运用
作者认为，企业要打破困局实现协同增效，必须具备一定的外部环境条件、一定的组织结构基础，在意愿、能力等层面赋能协同主体。

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金句
作者认为，无论是在组织内协同共生场景中还是在组织外协同共生场景中，在协同共生意愿培育和协同共生能力构建的基础上，协同共生管理大体需要遵循“协同共生场景识别→协同共生行为执行与沟通→协同共生绩效评价与关系评估→协同共生价值分配→下一阶段协同共生提升与行为决策”的过程路径。
首先，组织需要判断某一场景是否适合通过多资源调配或协同共生来提高效率。如果协同共生能提高效率，那么组织要先明确该协同共生过程所涉及的主体与资源。
其次，在协同共生行为的执行与沟通过程中，所有个体在角色责任框架内开展工作，并相互支持。

稿源：(36氪新媒体)

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标题：绩效|企业跨界共生，有一条捷径( 二 )