项目|CRM全球推广碰到的明坑和暗坑( 二 )

而应该是把业务和文化相近的地区形成地区业务模板，把每个地区业务模板不断优化。

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Figure 4 地区业务模板示例
如上图所示，笔者把海外业务模式分了一下类。当然由于企业和产品的不同，划分的业务模式也不尽相同。
三、全球推广的坑笔者曾经去过巴基斯坦做过二期售后推广，当时不同的业务分析师（BA）负责不同的模块。
笔者发现，每个业务分析师（BA）调研的方式，问的问题的粗细度完全不一样，而且他们也没参加过一期项目，完全是根据自己个人的经验提问和设计系统。
这样下来，不是在做一期项目推广，而是在重新做一个新项目。

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Figure 5 全球推广标准化作业模式（SOP）
如上图所示，我们需要建立“全球推广标准化作业模式”，才有可能保证推广的延续性，一致性和敏捷性。
具体内容笔者在《案例浅析：论中国企业出海之全球模板构建》有过介绍。
四、运营模式的坑企业都会认为系统上线后，会越来越稳定，所以运营费用都要求逐年降低。
但其实每年业务都在不断变化，需求不断增加，但越来越少的运营费用根本无法支撑系统的迭代优化，所以业务会抱怨不断。
营销和服务类的IT项目一定不能“只管生，不管养”，项目上线仅仅是第一步，也仅仅是一个雏形，不施肥，不浇水，不剪枝，如何能健康成长。
这也和前面“业务价值的坑”呼应起来，只有我们做了业务价值的评估和监控，业务部门才愿意掏更多的钱。

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Figure 6 投入周期管理示例
如上图所示，笔者建议一个完整的项目全生命周期分成7个阶段，持续大约6年左右。
把更多钱的钱投入上线后的运营，同时除了产品运营团队，还需要业务运营团队。
在《构建数字化时代CRM成功交付体系全生命周期CRM交付法》中，笔者做了详细的介绍。
五、逐渐退化的坑基本上每个系统都如此。
上线后，我们每年不断做新功能，但没人会删除没用的功能。
因为我们只考核新业务需求是否上线，没人会考核没用的功能是否下线。
几年后系统不断无序叠加，变得无人能改，无人敢动，性能不断降低。
我原来做老系统替换时，发现有上万条业务规则，和几百套系统对接，但其实很多业务规则和对接系统都不再需要了。
笔者认为要想解决这个问题，必须在运维期间不光是做加法，而且要做减法。
就是每年运维费用里，要有一笔瘦身费用，把没用的业务规则、接口和功能优化掉，就像家电每年要做清洗服务一样。
六、人才流失的坑每个系统运营几年后，都会出现最了解系统的专家不断流失，剩下的都是新手。
人才流失后，我们可以通过跟踪业务指标提升、采用已有的业务模式、遵循推广模式等进行知识传递，从而抵消一部分损失。
但笔者认为最重要的还是挽留有经验的老员工，使他们把项目当成自己的孩子，愿意一直提升、优化和运营下去。
要想实现这点，笔者认为可以通过以下方式实现：

如在“运营模式的坑”介绍的那样，不能只管生不管养，每年需要持续的投入，项目越做越大，越来越被重视，才有可能留住人才；
建立IT项目业务运营团队，采用人单合一机制，根据业务价值奖励团队和项目组，有了钱，才有可能留住人才；
头部企业，可以把内部项目的产品变成平台，做社会化，提供给行业内，甚至跨行业其他企业使用。如下图所示，这一块笔者在《构建驱动数字化转型的自演进组织》里做了详细介绍。

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Figure 7 驱动数字化转型的自演进组织
七、总结本文介绍了中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到的7类明坑和6类暗坑，并提出了相应的解决方案。
其中着重介绍了6类暗坑：

业务价值的坑；
业务模式的坑；
全球推广的坑；
运营模式的坑；
逐渐退化的坑；
人才流失的坑。

作者：杨峻，《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者，现任微软资深数字化转型专家。
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