全生发展|战略目标的落地

正确的战略也需要正确的执行才能达成，战略目标需要从上到下一贯到底，穿透组织层级，也要有具体措施。
我们通过战略规划，明确了企业的战略目标；通过战略地图和平衡记分卡描述并明确衡量出了战略目标，但在具体实施层面，我们仍然需要进一步管控这些目标的落地，在企业内部一步一步地传递下去，确保实现企业业绩。
一方面，战略目标需要根据企业不同发展阶段的特点和重点驱动职能来制定相匹配的实施路径。比如，在创业期，企业靠“机会驱动” ，重点靠创始人或业务拓展部门通过各种方式获取业务机会，带动公司业务起步与发展；而在发展期，企业靠“销售驱动” ，重点依靠销售部门寻找、开发客户，推动客户成交，不同的阶段驱动部门不同，战略目标实施落地的路径也不同。
另一方面，需要建立基于战略目标横向分解的三级管控指标，确保战略目标的落地：
一级指标：关键绩效指标（KPI）。按照“生意模式”的逻辑（见下图）来梳理各个部门的关系，打通经营价值链上各个流程环节（从上游部门接受产品或服务的输入，通过部门内部的工作将其转化为可以独立交付给下游部门的价值贡献与输出），进而通过内部价值谈判确定责权利合同书，从而为战略目标在部门层面的落地提供可能。
问题
阐释
你的客户是谁？
谁为价值埋单？
你的产品是什么？
独立创造的价值的载体是什么？
你交付产品的标准是什么？
到哪个动作为止说明交割完毕？
交付得好，你及你的团队收益是什么？
价值交付后的好处是什么？
交付得不好，你及其团队将要承担什么责任？
价值交付不了要负什么责任？
二级指标，关键驱动指标（KDI）。管控指标需要考虑选取经营价值链中具有关键驱动因素的指标，而不仅仅是具有影响因素的指标。首先，需要找到企业的业绩公式，比如，某服装加工企业净利润=营业收入-成本（直接成本+间接成本），营业收入=服装总件数×平均单价，服装总件数=客户数×订单数×件数/订单，并可以根据客户分类进行进一步细分。其次，要找到业绩公式中的可控的、能够带来业绩改变的影响因素，这些就是关键驱动因素，比如上述服装加工企业中客户数、每个客户的订单数以及每个订单的批量都将影响企业业绩的改变。进而，可以根据“4W1H”定义关键驱动因素以及测量方法（测量人、测量周期、测量工具等），以便测量、统计、监督和改进。找到这些关键驱动因素，可以更精准地界定业务发展定位、客户价值标准、合格员工标准，便于管理者精准把控管控点，也便于建立员工达成目标的信心。