京东|《业务流程再造》，助力流程优化的工具书上海市

又大又厚的一本流程工具书，若单看流程操作本身，该书很全面，若深入流程的内核，如流程与战略、组织、变革、价值链之间的关系，该书的深度有些差强人意。如果作者能在这些方面多一些笔墨，或许能为该书更提升一个档次，升级为思想+工具书。那样，读者阅读起来，估计就会有酣畅淋漓的感觉了。
如果你仅是想了解流程作为知识储备，没有很强烈的需求动机时，该书也不是首选。看着那么厚的一本书放在桌子上，还没等翻开，就会开始头疼了。买了估计也会束之高阁，还占地方。
如果你是公司的流程掌舵者，想组织流程变革，该书在思想上能给到一定启发。
如果公司正在做流程优化，你想通过该书迅速提升流程设计的能力，买它，没问题。
该书分4大篇章，共480页。第一篇是关于流程的铺垫和基本概念，共70页；第二篇是流程再造五步法，共170页；第三篇是核心业务流程范例，共195页；第四篇是流程变革的注意事项，共22页。
第三篇章的范例几乎没有用处，如果范例都能拿来即用的话，也不需要流程优化和再造了。第二篇章是核心，但其中的第五章和第六章的叙述结构有点混乱，内容掺杂重复，一个知识点分散到不同章节描述，看起来有点累，对读者不是那么友好。第四篇也是重点，可惜描述得太简单，很多问题点到即止，不够深入。
派曰对核心内容做了重新的提炼和整理，供你参考。
01 流程的分类1 按流程的价值和作用，可分为业务流程、管理流程和辅助流程。
业务流程：可直接为客户创造价值，最终也保证企业自身经营目标的实现。一般会涉及产供销三个基本环节。
管理流程：通过管理活动，对业务的开展进行监督、控制、协调、服务，间接为企业创造价值。如战略管理流程、财务核算流程、供应商评价流程等。
辅助流程：为企业的业务活动和管理活动提供后勤保障服务的流程，间接实现价值增值。如员工招聘流程、设备保修流程、行政后勤服务流程等。
2 按流程的层级和跨度，可分为集团级流程、公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
集团级流程：跨业务板块或跨公司流程，在集团化运作的企业中比较常见。如集团投资管理流程、集团融资管理流程、集团经营预算编制及控制流程等。
公司级流程：跨部门流程。
部门级流程：跨岗位流程。
岗位级流程：岗位操作规范。
02 流程体系一个完整的流程应该包括：名称、编号、版本、归口部门、相关部门、决策部门、制定目的、适用范围、核心步骤、流程图、核心步骤说明、与本流程相关的制度、表单、绩效指标、权限、风险控制等。根据实践，可分为以下5大部分：
1 基于流程的组织职位设计。根据流程执行的需要，对组织职能、岗位设置进行调整和优化。
2 基于流程的制度和表单设计。
3 基于流程的绩效指标设计。这个是比较容易缺失的地方。
4 基于流程的职权与分权设计。
5 基于流程的内控体系设计。
03 好流程的特征1 增值：流程最终目的在于创造价值，也就是增值。
不同类型的流程，其增值方式是不同的：
业务流程：体现在交期缩短、成本降低、品质提升、客户满意等方面；
管理流程：体现在风险控制、知识传承、绩效提升等方面；
辅助流程：体现在内部客户满意、效率提升、业务支持等方面。
“增值”是每个流程及流程节点存在的标尺。如果没有增值价值，该流程或节点就是多余的，需要剔除。
流程绩效指标的设计，也是基于流程不同的增值方式设置的。
2 客户满意
这里的客户既可以是外部客户，也可以是内部客户；既可以是流程输出结果的最终消费者，也可以是流程过程中的下游客户。流程的输出要保证客户满意。
以下的问题可用来识别流程客户及客户需求：
谁来关心该流程的最终输出结果和效果？
该流程会对哪些部门的运作造成影响？
流程设计的最终目的是什么？
流程的内部客户是谁？外部客户是谁？
流程的主要客户是谁？次要客户是谁？
3 战略目标导向
战略是决定企业做正确的事，流程是研究怎么做，组织是保证流程落地与实现，决定企业正确地做事。战略是目标，流程是手段，组织是系统。以人体为例，打一个形象的比喻，战略是大脑，组织是器官，流程是血管和神经。