营收|互联网告别流量时代( 二 ) 电子商务|阿里巴巴|美团

再比如电商平台，阿里虽未披露季度GMV ，无法折算变现率，但平台将“店铺宝”“单品宝”“搭配宝”“优惠券”等付费营销工具改为免费，其平台变现率也大概率呈现下降趋势。
流量变现率难以提升，固然有外部环境的影响。一方面，共同富裕大方向下的监管压力，也将促使平台对商家进行更多让利。
另一方面，在整体经济放缓的背景下，企业金主们手里的余粮也不多，典型表现就是企业主的广告预算不再充裕，根据央视CTR追踪的广告刊例金额，过去两年多，中国各渠道广告刊例金额在绝大部分时候都低于上一年同期。这时候平台加大变现率无异于“杀鸡取卵” 。

但更为深层次的还是平台自身层面的问题。影响平台变现率主要有三个因素：商品/服务标准化程度、对平台基础设施的要求、平台服务替代性。后两者变化都不利于变现率提升。
关于第一个因素，商品或服务的“可复制性”越强， “工业化/标准化”程度越高，平台的话语权就越强，内容/产品方就越是退化为螺丝钉。长期来看，商品和服务标准化能不能提升不好说，但肯定不会下降，所以标准化程度不会抑制平台变现率。
基础设施和服务替代性对平台变现的影响要结合起来看。简单来说，基础设施决定履约能力，通常情况下，一项业务对平台基础设施的要求越高，就越容易形成马太效应，平台的话语权就越强，变现能力也就越强。比如，需要支付、物流等基础设施支持的电商就是互联网变现能力最强的领域之一。
但随着各个领域基础设施的完善，平台跨界的难度也在减小，比如传统电商平台搭建好电商设施后，短视频平台纷纷入局电商，导致了平台提供服务替代性的增强。服务替代性增强在的背景下，巨头需要降低流量售卖价格，留住用户和商家，不利于变现率的提升。阿里前CFO武卫就曾提到，面对激烈的竞争环境，阿里在强调追逐利润，就是一件非常愚蠢的事情。
从上述角度看，互联网平台仅靠流量玩法，就能高效赚钱的好日子已经一去不返。在流量越来越不值钱的背景下，互联网企业正在开始由高增长到高质量的战略转向。
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由高增长到高质量，互联网的战略转向
市场和企业，就如同大自然和各类物种，上演着优胜劣汰和生生不息。如今，互联网市场经历了监管、流量红利不再等多重环境剧变。只有能迅速演变出适应行业环境的企业，才能存活，并成为下一时代的王者。
也正是如此，互联网公司根据行业变化纷纷调整发展方向：由高速增长转轨高质量增长，体现在巨头们一系列的“去肥增瘦”举措：
一方面，互联网巨头对边缘业进行裁撤并进行大规模裁员。过去互联网公司们乘着流量的浪头，通过烧钱补贴，无边界扩张，期望最终在其他业务线也能盈利。所以，大多采取饱和式招人的策略，从而形成了庞大的组织。但如今，在巨头想要维持高增长，需要更高投入的背景下，巨头也大多降本增效。
另一方面，巨头的组织结构变动也体现出高质量发展的趋势。简单来说，之前巨头的组织结构大多是为业务的扩张而建立，但巨头近期组织结构的变化更多是出于效率提高的考虑。典型的互联网巨头的拆中台举措。
在以往互联网高速发展的过程中，抢占市场的速度比组织建设的要求更高，中台可以将各业务所通用的功能、资源、解决方案进行标准化，复用到前台的各个业务部门，前台的业务推进速度势必将提升。
但如今，互联网增长进入稳定，企业需要深入业务提高效率，中台与各个业务线的割裂，也不利于企业的精细化运营。也正是如此，巨头纷纷改变中台战略，阿里将组织架构由大中台战略升级为多元化治理，成立四大业务板块。字节也改变中台，将业务归类重组，采用BU制（Business Unit ，业务单元）的管理模式。
上述改变的共同点是弱化中台，释放人力去深入到业务端，以在互联网增长的稳定阶段，通过人员的高效协同，帮助业务部门精细化运营，放大业务价值。
但无论是裁撤边缘业务还是变革组织架构，都只能治“标” ，不能治“本” 。说白了就是上述举措，虽然能起到降本增效的作用，但不能改变流量红利枯竭后，互联网的增长窘境局面。
互联网想要真正实现高效增长，还是要打破流量逻辑。用互联网术语说就是，要不切换赛道：从吃人口的红利到吃技术创新的红利。要么把存量流量玩出新花样，通过提高行业及参与者效率，在存量中找到新增量。