成本|忽视SMB的SaaS，还能走多远？订阅|十二个月|马斯特|apple

编辑导语：产业互联网的大时代从2020年开始真正开幕，开始了百家争鸣。但是创业是极其孤独的，好的机会也是极其稀缺的。SMB信息化的合理逻辑是：把要解决的问题数字化，而不是把整个企业数字化。本文探讨了忽视SMB的SaaS，还能走多远这个问题。推荐对SaaS前景感兴趣的用户阅读。

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虽然国内SaaS已经取得了长足的发展，但实际上与国外SaaS的差距却是越来越大，这不免让国内的SaaS创业者心生焦虑。
一般认为，中外SaaS的差距是因客观条件产生，所以在目前条件下无解。
但作为一名SaaS商业化顾问，我想从扩充目标市场空间的角度来讨论这个问题。即为了给SaaS找到新的增长空间，就必须激活中小企业（SMB）市场，才能使缩小中外SaaS差距成为可能。
一、中外SaaS差距，究竟由何产生国内外SaaS的起步时间相差不到十年，但形成的行业差距，可以说是云泥之别。
令人费解的是，SaaS领域既不存在很高的技术门坎，也不缺少资本的加持，国内企服市场的容量就在那里。
怎么就会产生如此大的差距呢？
除了那些老生常谈的原因之外，更深层原因，是目标市场的空间问题。
具体说，国外SaaS做的是全球企业的生意，它们面对的是一个空间巨大的新市场。
而国内SaaS做的是国内占比不到10%的企业信息化生意，这个目标市场显然小太多。
10%这个数字，是企业信息化统计出来的；其实SaaS更关心的是另外那90%。
毫无疑问，它们主要构成是SMB；这么大一块市场被忽略，中外SaaS在经济总量上的差距不能不大。
虽然国内SaaS公司表面上不会主动放弃SMB，但在实际的商业作为上，它们确实是被放弃了。
特别是其中占比最高的生产制造企业，它们的真实需求并没有被深入地挖掘过；为它们提供的服务也未被有针对性地设计过。
这与直接放弃，并没有多大差别。
所产生的结果是，国内SaaS在有限的几条“赛道”上，死磕10%的目标客户，SaaS将难有作为。
二、变形的复制对标和复制，是国内SaaS早期的创业模式，它们对国内SaaS的启蒙有着重要作用，但问题也出在复制。
复制包括两个层面：商业模式的复制和内容的复制。
SaaS作为一种新的、经过验证的商业模式，模式复制具有很高的价值；但是内容的复制却不一定。
因为内容包含业务和业务的处理方式，在内容层面上，中外可能存在非常大的差异。
具体到SMB问题上，中外SaaS的差异明显。
比如在Enterprise与SMB之间，国外SaaS并不存在明确的分水岭，即不会区分其目标市场是Enterprise还是SMB。如果有区分，也只存在于统计意义上。
也就是说，国外SaaS很少有为SMB专门设计的服务。
而国内的SMB，其服务需求必须单独安排。虽然目前赛道上的SaaS产品设计精良，但大部分很难适配SMB的服务需求。
如果硬向它们推广，当然难度很大，打开这个市场就更不容易。
因此，国内的SaaS服务商需要重新理解和认识SMB。
只有在围绕SMB的内容上下功夫，才可能找到服务机会，激活整个SMB市场，SaaS以空间换增长的策略才能实现。
三、SMB是鸡肋还是机会对国内SMB的认识，始终停留在历史的信息化层面。
比如：SMB的生命周期太短、管理水平低、企业信息化基础差、没有IT使用习惯、付费意愿不强、付费能力弱等等。
这种固有认知的流传和放大，让SMB的SaaS从一开始就失去了服务动力，把SMB当作鸡肋。
其实，国内SMB的弱点在国外同样存在，只是程度有所不同而已。
虽然国外SaaS并不刻意区分Enterprise和SMB，但是在经营稳态上，二者确实存在明显的差异。
比如，相较于大企业，国外SMB平均企业生命周期也不长、数字化程度也不高、IT预算同样很低、ERP适应性同样较差。
如果从NRR（收入净留库存）来量化比较，SMB的弱势容易被看出来。
比如：以SMB为主的HubSpot，在IPO时的NRR仅为为90%；又比如Asana5,000美元ACV的NRR为125%，而50,000美元ACV客户的NRR则为140%；再比如Shopify目前的NRR超过110%，但是在其初期以服务SMB为主时，其NRR没有超过100%。
可见，与大企业相比，SMB无论是客户续约率、还是金额续费率，客户质量确实是逊色不少。
但这并没有影响它们成为高增长的SaaS企业。
相反，它们利用了SMB的数量优势实现了快速增长。比如当时拥有11万家客户的HubSpot，率先跻身于10亿美元ARR俱乐部。