侯毅|仓储会员店如何摆脱「规模陷阱」？( 二 ) 排放源|催化剂|二氧化碳|固态

二、陷阱的诱惑“精品百货战略”和“大卖场战略”，是过去常见的两种零售商业模型。
前者侧重于高毛利、低周转，后者偏向于低毛利、高周转，这两种零售模式在传统零售时代都是具有竞争力的。
但到了新时代，互联网和信息技术倒逼零售流开始重新分工和协调，仓储会员店的“差异化运营”和“效率革命”一触即发。
从供给侧角度看，仓储会员店的效率是由各种零售活动组成的零售流的运营水平决定的，而零售流可以分为物流、资金流、信息流、商流、订货流、支付流和风险流等，它们往往由零售渠道成员分工与合作完成，这将是一个极其复杂的商业系统。
在这个系统中，如果单以互联网思维或者传统商超的渠道供应方式去做，很容易会陷入规模陷阱，即“明明做得很像山姆和Costco了，为什么我的会员增长还是上不去？”
这个误区原理其实很简单，它主要忽略了仓储会员的服务本质，即提供有价值的消费场景，场景能力的体现绝不是简单复刻海外标的，而是要更懂区域消费者的购物偏好。
以Costco为例，它在1997年进入中国台湾市场，在高雄市设立了首家门店。但由于消费习惯的不同，Costco大批量、会员制的消费模式一开始并未受到当地人的青睐，高雄市连续5年遭遇亏损。后来，Costco积极做出改变迎合当地客户群的需求，比如降低沙拉酸度、降低鸡肉三明治热量等迎合台湾口味，首店才慢慢扭亏为盈。
无独有偶，盒马X会员店的会员增长数据（新办会员环比上个月增长120%）也证明了差异化运营的重要性。
以南京燕子矶店为例，盒马X会员店的做法是，除了SKU严筛和自有品牌构建，在商品侧还与供应商和供应链联手准备3月份的春菜季，因为南京人喜欢吃野菜，类似菊花脑、马兰头、枸杞头，这些商品也将会出现在店内。
当然，熟悉采购流程和供应链的人会知道，这将极其考验仓储会员店的灵活运营能力。
三、新旧机制的博弈“我战胜了所有对手，却输给了时代。”2018年阿里巴巴收购高鑫零售时，大润发创始人黄明端辞任时曾说了这句话，不难想象，在仓储会员赛道，博弈和鏖战是在所难免的。
招商证券曾在《仓储会员店系列报告》中重点提到，“仓储会员店的核心，在于满足消费者对高性价比商品和线下场景体验的需求，它难以被电商替代。近期众多玩家密集加入仓储会员店赛道，参考海外仓储会员店业态以及Costco在日本和台湾的发展经历，国内仓储会业态有望进入快速发展期。”
不难想象，属于仓储会员玩家的黄金时代已经来临。
对于仓储会员玩家来说，选择明确的战略就决定了企业的未来发展方向，这是零售逻辑的起点。我们在研究仓储会员店时，同样离不开零售逻辑（人、货、场）的讨论，但需要注意的是，玩家首先需要提出清晰的战略，其次是看它是否拥有相应的能力来实现战略，或者如何通过发展自身的能力，在后期补足。
侯毅在接受采访时，也曾坦言“盒马在2018年、2019年走了较多的弯路，一是过于注重本地化忽视差异化和消费升级，这集中体现为，此前在拓店中注重互联网思维，过于追求均衡化布局，更考虑线下网络全覆盖性和单店周边客群人数，消费者需要的是消费升级，而不是基础性需求满足。”
就目前来看，未来是全新的零售博弈时代，以90后、Z世代为代表的“新中产”，已经成为国内消费市场的主力军，他们眼光挑剔，对商品的品质和服务有着更高的要求，而个性化的消费场景的打造和构建，靠烧钱和资本是买不来的，而服务产出组合优化的重点，将是如何把最好的产品，在最佳的时间和最好的场景下，传递给最匹配的顾客。
作者：桑明强，公众号：新眸
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