新产品|产研实战：IPD集成产品开发的实施——组织层面( 二 ) 场景|风控|人流量|小白|店铺

二、集成产品开发模式的基本概念1. 新产品开发是一项投资决策IPD模式十分强调对产品开发进行有效的投资组合分析，以投资回报为依据决定是否对该产品立项开发，并在开发过程中设置许多技术评审点和决策评审点，通过阶段性评审来决定该新产品开发项目是继续、暂缓、终止，还是改变方向。
2. 基于市场的开发IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD将商机的把握、商业模式的确定、市场需求的分析、产品的定义作为流程的第一步，强调从开始就把事情做对。
3. 跨部门的协调IPD采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4. 异步开发模式【 新产品|产研实战：IPD集成产品开发的实施——组织层面】通过严密的计划、准确的接口设计，IPD模式把原来许多后续的串行业务提前，改为并行流程，这样可以大幅度缩短新产品上市的时间。
5. 技术重用性IPD采用公共基础模块（CBB）及平台化设计理念来提高产品的开发效率。
6. 结构化的流程新产品开发的相对不确定性，要求开发流程在非结构化和过于结构化之间找到平衡。
三、集成产品开发所需的组织支撑

文章插图

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1. 集成产品开发模式的组织架构IPMT是决策管理团队，由企业决策层指定人员组成，一般是各职能领军人物，职责是确保企业有正确的产品定位及规划，保证项目资源到位、控制投资方向。其在组织上是一个虚拟的团队，平时都有自己的本职工作，只有当IPMT需要开会决策时，成员才聚集起来行使IPMT的权力。
PDT是具体的产品开发团队，是执行团队，作用是制订具体的产品策略和产品开发计划、执行产品开发计划、确保按计划及时地将新产品投放到市场。
PDT是一个依产品线的建立而动态组织起来的实体组织，成员在产品开发期间一起工作，由PDT经理全权负责。
当IPMT决定立项组建一个新的产品线时，就要从各个业务执行部门及部分必要的职能部门中，调配相应的人员加入PDT组织中来。
参加PDT的人员需要接受双重领导，这些人员本身的归属还是原来的职能部门或业务执行部门，只是被借调到PDT之中来工作，日常的工作接受PDT的指挥与考核，但如果该人员不能胜任PDT的工作，PDT有权将该人员退还给其原部门，并可要求该部门再重新派遣合适的人员参加PDT工作。
这种跨团队的管理模式彻底打破了传统产品开发模式的部门壁垒，成员们组成了拥有共同利益的团队。也构建了解决上述传统开发模式问题的基础。

IPMT与PDT的分离使得市场策划、产品立项的决策不再仅由技术因素来决定，而是依据面向市场的综合信息来决策。在IPD中，一开始就做一件正确的事情，而不是中途再修改或中止已经开发的新产品设计，因此可大幅地降低新产品开发的损耗成本，提高产品的开发成功率。
极大地降低了原职能部门、业务执行部门之间的协调成本，可极大地提高产品开发的工作效率、缩短产品的开发周期。
PDT中有市场、销售、工程、服务部门的人员共同参与产品开发，可以更早地得到客户需求的意见，减少新产品设计方案的频繁修改。
PDT可将业务运转流程由串行工作方式转为并行、协同工作方式。在进行产品开发的总体设计和详细设计时，中试部、生产部的人员就会提前提出中试、生产环节的内部各项要求，以共同设计的方案来保证达到各阶段的评审要求，可极大地缩短新产品上市的时间。
采用PDT后，同一产品的研发、中试、生产等作业都在一个部门内完成，非常有利于按产品线进行成本核算的要求，可有效地降低新产品的成本。
客户反馈的任何投诉一件都不会在各部门之间推诿，而是都由同一个PDT全权负责，可有效地解决客户的投诉，提高市场的反应速度，有利于提高新产品的客户满意度。
每一个PDT就相当于一个虚拟的子公司，可以PDT为单位来考核、激励每一个产品线，从而提高产品线的工作激情，大幅化解大公司的体制毛病。

四、结语当遇到想要不适配IPD建议组织因地制宜实施IPD的企业，也许可以定性的是其核心管理层根本就没有真正理解IPD，当然还有一些企业的决策者在面临组织变革时勇气和决心不足。在这里我们真该拿华为作为好榜样，用那种“先僵化、后优化、再固化”的实施思路，用那种“削足适履”的决心，让IPD真正在企业落地实施下去。