支付宝|难以割舍饿了么，阿里醉翁之意在“新零售”( 二 ) one集团|ONE集团

阿里模式失效回顾过去几年阿里本地生活服务公司的种种调整、变化，我们可以看到阿里的焦虑和主动求变。
2018年10月，阿里巴巴本地生活服务公司正式成立，饿了么和口碑顺利融合，成为阿里在本地生活服务领域挑战霸主美团的最大武器。2021年3月，阿里再度加强对本地生活服务板块的流量扶持，全面打通旗下支付宝、淘宝、天猫、高德等流量入口，并官方发文称要在未来1年为商家带来1亿的访问用户。不久之后，饿了么口碑进行大刀阔斧的数字化改革，为商家升级数字中台、提供私域小程序免佣订单等优惠政策。
然而，这一通操作下来，效果却远远没有达到阿里的预期，上文提到的营收、增长数据就是最好的证据。
对于阿里本地生活服务在上述调整过程中遭遇的种种困境，价值研究所认为主要可以总结为一点：没有做好资源整合，组织架构、高管团队虽然频繁调整，但阿里内部过于繁杂的业务线还是让其本地生活业务团队稍显割裂。
去年7月份，阿里宣布进行新一轮组织架构调整，将基于地理位置服务的三大业务板块：高德、饿了么和飞猪进行整合，组成全新的生活服务板块。此次调整中还有一个引人注目的变化：此前一直岿然不动的阿里本地生活服务公司CEO王磊被拿下，改由俞永福挂帅。
自从2018年本地生活服务公司成立以来就一直担任一把手的王磊被换下，表明了阿里对其本地生活服务业务当前表现的不满，以及拿下这个市场的决心。而重组业务板块，将高德、飞猪推向前台，无疑也体现了阿里整合资源、调整发展重心的目标。
但问题在于，飞猪、高德和饿了么口碑，原本分属不同的业务板块。在整合发展过程中资源、人员的调配不够及时、迅速，还有“高飞了”这三大板块高层对整个本地生活服务板块发展规划的差异，都在拖慢阿里的改革步伐。
在这一次调整之前，王磊作为阿里本地生活服务公司的CEO是直接向董事长张勇汇报。但在调整之后，主要接替王磊主管饿了么口碑的本地生活服务公司新任CEO李永和，高德CEO刘振飞和飞猪CEO庄卓然，分别向俞永福汇报。此外，李永和同时还兼管同城零售事业群中由淘鲜达和本地生活新零售业务组成的团队。
这复杂的汇报线，只是这一次调整的其中一个槽点。有鉴于此，对于这一次调整，业内人士一致认为阿里的“野心很大”，但实际问题依然存在。跨业务群、多板块的协同发展，也不见得是一个好主意。
价值研究所就认为，症结在于阿里大力推广的“板块治理模式”尚未发展成熟——在强调时效性、市场环境变幻莫测的本地生活服务领域采用多个业务板块并行发展的组织形式，未必都能像此前的云智能板块那样取得良好效果。
当然，从另一个角度看，主动调整已经体现了阿里的态度：本地生活服务这个重要市场，阿里绝不会轻易放弃。
放不下本地生活服务，阿里瞄准的是新零售战场让阿里割舍不下本地生活服务市场的理由，其实不难理解。
首先，线上流量已然枯竭，而且各大竞争对手都在收紧自己的流量池，抖音、小红书等昔日的流量入口逐渐成为阿里的竞争对手。在当前各个业务板块中，和线下结合最紧密、发展潜力也最大的本地生活服务，是阿里布局线下消费场景、开拓流量来源过程中，必不可少的重要武器。
其次，在反垄断大潮之下，无论是底层商家还是政策层面上，都不希望看到美团一家独大。饿了么过去几年的发展虽然并不顺利，但谁都不敢说日后没有翻身的机会。
第三点，也是最重要的一点：从业务逻辑来看，以外卖、到店、酒旅为核心的本地生活服务，都是新零售、电商产业链的延伸，阿里、美团的竞争最终也都会回归到新零售这个战场上。
从2018年新零售物流进入小时送达阶段，到2021年京东联合达达推出小时购，再到美团提出“万物到家”的口号，一众互联网巨头针对新零售市场的竞争渐趋白热化，本地生活服务——特别是即时配送的作用，也会越来越重要。
从某种程度讲，阿里要和美团在本地生活服务市场继续竞争，就是要为日后更加残酷的新零售之争储备实力。在“万物到家”战略的指引下，美团已经和永辉、家乐福、罗森、7-11等连锁商超、便利店达成合作，如同打造一个线下版“淘宝”，这就等于杀入阿里的心脏地带抢生意。
面对这种状况，阿里当然不可能坐以待毙。经过多年的收购、内部孵化和战略合作，阿里已经组建了一张非常完善的新零售网络。通过联合苏宁、银泰，全力扩张盒马鲜生，还有重点扶持的高鑫零售，阿里巴巴新零售网络的门店数量超过任何一家实体零售巨头，可以覆盖全国绝大部分地区的消费者。而饿了么拥有的同城物流配送能力，是阿里征服新零售市场的重要武器。