关店|挥别高增长时代，零售通过什么才能唤醒存量( 二 ) 关店

早在2018年，沃尔玛中国就与京东到家合建前置云仓。 2019年，又在广东率先上线“沃尔玛到家”小程序，并与腾讯合作推出“扫玛购”小程序，成为零售商超行业首个千万级用户小程序。
虽然首店撤场，但今年8月，沃尔玛大卖场又在深圳新设光明店，这家店100%上线了O2O网购业务，还同步升级店内设施，从货架到商品重新升级调整，并首次尝试扩大“极速达”服务覆盖范围到门店周边6公里。

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沃尔玛中国还在供应链和科技赋能方面不断布局。
今年第三季度，沃尔玛在华投资8500万元的自动分拣系统正式投入运行，每月可处理货物高达1000万箱。加上沃尔玛和达达集团在7月联合实践的众包拣货模式，提升O2O订单履约效能，优化消费者配送体验。
今年3月，投资超7亿元的沃尔玛华南生鲜配送中心，在东莞落成开业，可服务门店数超过100家，日处理能力最高达16.5万箱。
得益于全面触“网”、零售科技等多方面布局，沃尔玛大卖场焕新升级一直能与消费趋势变化保持同频，势必会和山姆会员店一道，为沃尔玛中国贡献佳绩。

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回归零售本质
沃尔玛中国的进化方法论
对于任何企业而言，单个门店关闭、区域的调整，都不足成为行业变化的风向，更像是人类正常的新陈代谢。
今年沃尔玛宣布相继关闭若干大卖场时，很多人发出了疑问，大卖场依然在转型探索，这种业态会不会消失？
便利店行业发展或许能解答这个疑问。即便是电商如此发达的今天，上海的全家，南方的711依然活的很好。可见，不行的，并不是线下的生意，大卖场也有机会活得更好！线下实体零售市场想要真正要焕发生机，还是要回到商业的本质，寻找适合的市场机会。

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无论是线上线下、会员制还是大卖场，甚至是便利店，业态是介质，核心依然在于企业的能力。
相比体量大小，考察企业，最该关注的核心能力有没有丢失，而不是店关了几家。
能力决定了业态生命力，只有回归零售本质，以消费者为中心，业态的生命力才能持久鲜活。在这一点上，可以说沃尔玛中国从未掉过队，一直在围绕核心不断自我进化。
消费者们通过很多爆款产品记住了沃尔玛，但沃尔玛认为爆款是结果不是策略，销量并不是采购唯一的业绩考核，爆款的根基不是流量，而是长久的信任，比如25年来不变的会员制零售，就是基于信任产生的商业模式。
战略不会凭空而来。如今，沃尔玛中国面向数字时代，发展出零售差异化、提升整体效率、全渠道发展的企业战略，同样也是立足于顾客/会员第一。
当零售市场的边界越来越模糊，模式与模型越来越繁多时，回归零售的本质，变成了稀缺的思考方式。
于沃尔玛，就是基于Who（聚焦的顾客群体是谁）-What（前瞻性的洞察消费者需求）和How（构建何种满足需求的能力）洞察后的取舍，并有坚持的决心，做难而正确的事，以无比的耐心、决心、专注、定力，日复一日地干苦活、累活，守住寂寞，去打造、打磨抵达本质的能力。
“只有EDLC（EveryDayLowCost ，天天低成本）才能EDLP（EverydayLowPrice ，天天低价）”
零售的本质是简单的，复杂的是抵达本质的过程。（责任编辑：李佳佳HN153）
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