年轻人“爱不起”波司登( 二 ) 价格追“鹅”赶“蒙”

此外，贴牌加工管理业务收入为15.36亿元，占比11.4%；女装业务收入9.47亿元，占比7.0%；多元化业务收入约1.45亿元，仅占总收入的1.1% 。从数据对比可以看出，波司登四大业务的经营情况均较为稳定。

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（图片来源：波司登公司财报）
无论波司登目前的价格是否已超越越来越多消费者的承受能力，但我们还是要承认的是，这个在羽绒服饰领域中摸爬滚打45年的老品牌，成长至今依然有诸多值得其他商业机构参考的地方。毕竟，从公司的发展历程来看，这一过程并不是一帆风顺的。
早年间，凭借央视标王的广告营销、全国近万家连锁店的布局以及“畅销全球72国”、“全球领先品牌”等深入人心的广告语，波司登在消费市场成功种下“波司登=羽绒服”的认知。加之2007年在港交所顺利上市，波司登一路拿下国产羽绒服行业“一哥”地位。
此后，为了突破羽绒服销售的季节性限制，波司登还通过收购等方式进军了男装、女装等其他服装领域，并宣布开启“四级化、多元化、国际化”转型战略。
但大举扩张的结果，往往并不尽如人意——
一方面， 2013年禽流感病毒席卷全球，大量禽类被扑杀，鸭绒和鹅绒价格暴涨，可以说几乎绞杀了整个羽绒业；
另一方面，由于2012年效益出色，波司登内部心态有所膨胀，提出店面及品类的疯狂扩张计划，后续证明这是“跑偏”的开始；
与此同时，外部竞争者也越来越多， ZARA、H&M、优衣库、无印良品等品牌纷纷进入国内市场，借以价格优势做得风生水起。
盲目扩张、成本飙升，国内外品牌挤压，内忧外患的波司登不但在消费市场的影响力逐渐走低，同时业绩也出现了断崖式下跌。根据公开资料， 2014年至2016年期间，波司登的收入从82.38亿元下降至57.8亿元；净利润从6.95亿元下降至2.81亿元。
在经历连续多年的业绩低迷之后，出于成本考虑，波司登无奈走上了“低价去库存”和“关店瘦身”的自救之路。据了解， 2014年至2017年期间，波司登在其羽绒服业务上净减少门店8000余家，并在2017年关闭了重金打造的位于英国伦敦的首家海外旗舰店。
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重回羽绒服“主航道”
从成立之初专注于羽绒服主业，到急于拓展新领域时遭遇行业阵痛，再到多元化战略的折戟，波司登也逐渐认识到，公司的实力难以支撑多品类的同步发展，或许还是应该先考虑在一条赛道扎根下去的事情。
市场还流传着这样一个故事。当时的执行总裁找到一家知名战略咨询机构，这家机构分析认为波司登面临的是三个致命问题：一是品牌老化；二是腹背受敌，既有国内品牌蚕食市场，又有海外品牌抢占高端；三是什么都做，但什么都没做成。
业绩的滑铁卢、消费者认知的降低，让这个曾经家喻户晓的品牌不得不重新调整战略方向。 2018年间，波司登一改往年主张的多元化、四季化策略，提出“聚焦主航道，收缩多元化” ，并以“羽绒服专家”策略回归主业。
在重新聚焦主品牌的羽绒服业务的同时，波司登也将渠道升级和运营优化提升至一个新的战略高度，目标是未来三年的高质量发展。当然，这也从某种角度上代表当年为解决羽绒服销售淡季而延展出来的男、女装和童装业务，最终被证明为失败。
在商业竞争激烈的今天，不变革意味着“死亡” ，乱变革同样也意味着“死亡” 。经营之路的每一步都要踩得扎扎实实，甚至精细到每个细节点都不能有什么偏颇。
重归羽绒服主航道的波司登，的确第二次迎来了自己的荣光时刻，这便有了2020/2021财报中总收入135.17亿元、净利润17.10亿元，同比增长分别为10.9%和42%的成绩。这也是波司登连续至少三年实现了营收和利润的双增长。
但这里不得不提一句波司登的库存周转问题。
波司登的库存周转达到175天，这是公司近五年来的最高周转天数。尽管公司给出了如下解释——2020年初受到新冠疫情影响，年初库存水平较高；下半年因原材料的采购价格持续攀升进行了一定原材料的储备采购。但无论怎样，波司登的存货周转明显变长。

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（图片来源：波司登公司财报）
对于不少人将波司登称为“中国版大鹅”的说法，业内人士认为，波司登与大鹅最大的差异是品牌溢价的方式不同——